Задумывались ли вы когда-нибудь, готовя очередное выступление перед своей командой, о том, что именно хотят услышать от вас ваши сотрудники?

 

Если вы думаете, что они очень хотят узнать о новой стратегии компании или о том, как новые ценности должны изменить ход истории организации, то вы сильно ошибаетесь. Не тешьте себя иллюзией, что они жаждут услышать ваш голос, потому что вы как начальник являетесь носителем сакральной информации, и каждое ваше выступление — уже событие. Увы, это не так. Им также малоинтересны мнения совета директоров по поводу годовых финансовых результатов и прочей «важной» информации, которая к их проблемам имеет весьма опосредованное отношение.

Так, чего же они хотят? О чем с ними тогда говорить? А главное, как? Какого результата хотят достичь менеджеры? Их должны не только послушать, но еще и услышать, понять, принять и начать действовать.

Однако, мало кто из руководителей задумывается о том, интересно ли самим сотрудникам их выступление. Важно ли оно? Для самих руководителей безусловно. А что думают об этом сотрудники?

Рожер Д’Апри (Roger D`Aprix) разработал модель коммуникаций, призванную помочь менеджерам лучше понять своих сотрудников. Он утверждает, что руководители должны ответить на шесть основных вопросов, затрагивающих базовые потребности сотрудников в информировании и вовлеченности.

Согласно данной модели коммуникаций, основной вопрос, на который сотрудники хотят получить ответ, звучит следующим образом: «Как данное изменение в компании отразится непосредственно на мне и моей работе?»

Обычно структура выступления менеждеров прямо противоположна данной концепции. Руководители говорят о том, что сотрудники должны работать усерднее (N6. Наделение полномочиями) для того, чтобы компания добилась поставленных целей (N5. Стратегия, миссия, цели) для достижения отличных финансовых результатов (N4. Показатели эффективности, результаты). Крайне редко мнеджеры вспоминают о пунктах N1-3. Именно поэтому часто выступления руководства кажутская слишком общими, размытыми и неопределенными. Сотрудники просто не видят связи между целями компании и их личными целями.

Итак, чуть подробнее о том, что же сотрудники хотят услышать от своих руководителей:

1. В чем заключается моя работа? Сотрудники хотят иметь более четкое описание своих должностных обязанностей, а также возможность обсудить с руководством, правильно ли они понимают поставленные перед ними задачи. Кроме того, им нужно больше информации для выполнения своей работы.

2. Как я справляюсь? Сотрудникам нужна регулярная, честная, конструктивная обратная связь по итогам их работы. Они хотят обсудить с руководителями те сферы их деятельности, которые трубуют улучшения. Им нужна помощь и поддержка для того, чтобы быть эффективнее. Они хотят, чтобы менеджеры их услышали.

3. Как оценивается моя работа? Сотрудники хотят, чтобы их ценили и выражали благодарность за хорошо выполненную работу. Кроме того, им важно иметь возможность быть услышанными по тем вопросам, которые могут повлиять на результаты. Это могут быть как рабочие вопросы, так и личные. Сотрудникам важно знать, что их слушают и слышат, поддерживают и, при необходимости, помогают.

4. Как справляется мой отдел/департамент? Сотрудники хотят знать, как их команда справляется с поставленными задачами. Каковы успехи команды? Что нужно улучшать.

5. Куда мы движемся? Сотрудники хотят знать, как работа их команды способствует достижению общих значимых для компании результатов.

6. Как я могу помочь для достижения общего успеха? При условии, что сотрудники получили ответы на предыдущие пять вопросов, только тогда они будут готовы показывать свою приверженность компании для достижения общего успеха. Сотрудникам важно чувствовать себя вовлеченными, иметь возможность давать обратную связь и самим выступать в качестве генераторов идей. Дайте возможность своим подчиненным проявлять инициативу и принимать решения.

 Данная концепция представлена ниже в виде таблицы для большей наглядности и удобства использования.

В статье использованы материалы из источника: Developing a communication toolkit for managers (revised edition). Melcrum LTD. 2012

Автор: Мария Реутская

Интересные материалы на эту тему

Тандемократия: когда вдвоем лучше... Профессор бизнес-практики школы «Сколково» Гор Нахапетян о том, как и зачем строить тандемы в бизнесе и личной жизни О феномене тандема я задумался н...
«Дайте людям немного больше свободы»... Ласло Бок От редакции. Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, к...
Как защитить лучших сотрудников от выгорания... Мэтт Пламмер Немногим более года назад высокоэффективному специалисту в одной из крупнейших технологических компаний (назовем его Сантьяго) дали возм...
«Люди не должны встречать утро понедельника с ужас... Ричард Брэнсон (записала Юлия Фуколова) От редакции. Британский миллиардер и основатель Virgin Group сэр Ричард Брэнсон терпеть не может галстуки. ...
«Здесь прекрасная культура, но я ухожу»... Мелисса Даймлер «У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова? Теннисные столы, бесплатное пит...
«Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»... «Сибур» — лидер российского газоперерабатывающего и нефтехимического производств и одна из крупнейших отечественных компаний (занимает 14-ю строчку в ...
Властные отношения. Что думают о вас подчиненные?... Какая же польза от ученья, когда в человеке нет страху...никакого трепету перед начальством? А.Н. Островский "Доходное место" Какими качествами долж...
0.5