РАСКРОЙТЕ ВАШИ ВОЗМОЖНОСТИ АУТЕНТИЧНОГО ЛИДЕРСТВА

 

Билл Джордж, Питер Симс, Эндрю Маклин и Диана Мейер

Мы все обладаем способностью вдохновлять и окрылять других. Но мы, прежде всего, должны быть готовы отдать свои силы собственному личному росту и развитию себя как лидеров.

За последние 50 лет проведены тысячи исследований проблемы лидерства. Они были направлены на выявление характерных стилей руководства, особенностей или личных качеств великих лидеров. Но никому так и не удалось создать точный портрет идеального лидера. И слава богу, иначе они обрекли бы многих на вечные поиски идеала. Они бы пытались превратить себя в персоны, но не в людей, что немедленно было бы замечено другими.

Нельзя оставаться самим собой, подражая другому. Можно учиться на чужом опыте, но, нельзя добиться успеха, пытаясь быть на кого-то похожим. Вам доверяют, когда вы искренни и аутентичны, а не тогда, когда вы становитесь чьей-то копией. Кевин Шерер, Генеральный директор Amgen, в 1980-х годах работал помощником Джека Уэлча. Это дало ему бесценный опыт, но и показало оборотную сторону царившего в General Electric культа личности. «Каждый хотел походить на Джека, — говорит он. — Но ведь руководить можно по-разному. Надо оставаться самим собой, а не пытаться бездумно копировать других».

За последние пять лет доверие к руководителям резко упало. С каждым днем становится все более очевидно, что двадцать первому столетию нужен иной тип делового лидера. В 2003 году Билл Джордж в книге «Аутентичное лидерство: открытие заново секретов создания непреходящей ценности» призвал новое поколение руководителей управлять, никому не подражая. Аутентичные лидеры преданы своей цели, не отступают от своих ценностей, следуют велению не только ума, но и сердца. Они выстраивают прочные содержательные отношения с людьми, последовательно идут к цели и добиваются своего. Они знают себя.

Многие читатели «Аутентичного лидерства», включая нескольких генеральных директоров,  признались, что у них было огромное желание стать аутентичными лидерами, и что они хотели бы знать, как этого добиться. В этой связи наша группа исследователей поставила задачу дать ответ на вопрос: «Каким образом люди могут стать и оставаться аутентичными лидерами?». Мы взяли интервью у 125 лидеров с тем, чтобы узнать, каким образом им удалось развить свои лидерские способности. В итоге получилось самое масштабное на сегодня исследование темы. Наши респонденты откровенно рассказывали о своей жизни, о неудачах и победах.  Наши респонденты открыто и честно рассказали, как им удалось реализовать свой потенциал, поделились воспоминаниями о событиях в их жизни, о борьбе, поражениях и победах.

Это были люди самого разного возраста — от 23 до 93 лет.  При этом на каждое десятилетие приходится не менее 15 человек. Мы отбирали тех, за кем была репутация аутентичных и эффективных лидеров, и кто был нам лично известен. Мы также запросили на них рекомендации у других лидеров и представителей научного сообщества. В результате в группу попали мужчины и женщины, относящиеся к различным расовым, религиозным, социально-экономическим и национальным группам. Половина оказалась представлена генеральными директорами, другая – руководителями коммерческих и некоммерческих организаций, лидерами, находящимися в середине карьеры и молодыми, только начинающими свой путь лидерами.

После проведения интервью со всеми этими людьми, мы, как нам кажется, поняли, почему более 1000 ранее проведенных исследований не дали портрет идеального лидера. Анализируя 3000 страниц записей, наша группа с удивлением обнаружила, что эти люди не продемонстрировали никаких универсальных характеристик, черт, навыков, или стилей, которыми можно было бы объяснить их успех. Скорее можно сказать, что их лидерство стало проясняться из историй их жизни. Сознательно и подсознательно они постоянно подвергали себя тестированию через реальный опыт и представляли рассказы о своей жизни в новых рамках, чтобы можно было понять, кем же они являлись по сути. При этом они заново открыли цель своего лидерства и узнали, что именно аутеничность помогла им быть более эффективными.

Результаты исследования обнадеживают: оказывается вовсе не обязательно родиться со специфичными характеристиками или чертами лидера. Не обязательно стоять на самом верху управленческой лестницы в вашей организации. Не обязательно ждать толчка в спину. Можно узнать, каким потенциалом вы обладаете, прямо сейчас. Как сказала Энн Фадж, Председатель и Генеральный директор Young & Rubicam: «В каждом из нас есть задатки лидера, работаем ли мы в бизнесе, государственных или неправительственных организациях. Проблема заключается в том, чтобы понять себя достаточно хорошо, чтобы обнаружить, каким образом мы могли бы применить свой лидерский дар для того, чтобы служить другим».

Открытие в себе аутентичного лидера требует решимости заниматься саморазвитием.  Так же, как музыканты и спортсмены, вы должны посвятить свою жизнь реализации заложенного в вас потенциала. Большинство лидеров, которых встречал Дэвид Диллон, Генеральный директор Kroger, стали таковыми благодаря самостоятельному обучению. Диллон сказал: «Совет, который я даю нашим сотрудникам: не ожидайте, что компания преподнесла вам план профессионального и личного развития. Вы должны взять ответственность за ваше развитие на себя».

Далее мы представим уроки, извлеченные из проведенных нами интервью, для того, чтобы дать описание того, как люди становятся аутентичными лидерами. Во-первых, и что наиболее важно, они представляют свои жизнеописания таким образом, что это позволяет им видеть самих себя не как пассивных наблюдателей собственной жизни, но как индивидуумов, способных проводить самоанализ на основе собственного опыта. Аутентичные лидеры действуют, исходя из такого восприятия, следуя своим ценностям и принципам, зачастую подвергая себя значительному риску. Они тщательно уравновешивают свои мотивировки с тем, чтобы руководствоваться в равной мере своими ценностями и желанием получить награды или признание извне. Кроме того, аутентичные лидеры окружают себя командами поддержки, гарантирующими, что они ведут полнокровную жизнь.

Уроки собственной жизни

Путь к аутентичному лидерству начинается с понимания истории собственной жизни. Ваша жизнь представляет собой контекст вашего опыта и через него вы можете приобрести вдохновение, дающее возможность оставить след в этом мире. Писатель Джон Барт однажды сказал: «История вашей жизни – это не сама ваша жизнь. Это всего лишь история». Иными словами, значение имеет вся история, а не отдельные её факты. Наша жизнь сродни музыке, которая постоянно крутится в голове. Вновь и вновь мы мысленно возвращаемся к значимым для нас событиям и людям, пытаясь понять, какую роль они сыграли в нашем становлении, и стараемся использовать этот опыт при поиске своего места под солнцем.

Респонденты рассказывали о положительном влиянии, которое оказали на них родители, спортивные тренеры, учителя, менторы, но многие сообщали, что черпали мотивацию в тяготах, выпавших им в жизни. Они вспоминали, как резко все изменялось из-за неожиданной потери работы, болезни, смерти близкого друга или родственника как тяжело было испытать на себе неприязнь сверстников, положение изгоя. Вместо того, чтобы рассматривать себя как жертву, аутентичные лидеры использовали эти обстоятельства для того, чтобы стать теми, кем они стали, подняться над обстоятельствами и обнаружить в себе желание вести за собой других.

Давайте обратим внимание на одном из лидеров – Дэниэле Васелле, Генеральном директоре Novartis, чья жизнь оказалась более трудной, чем у любого другого респондента.  Испытания детства не сломили его и спустя годы ор возглавил глобальную фармацевтическую компанию. Впрочем, крутые зигзаги судьбы – удел не только Васеллы; преодолевать препятствия пришлось многим, кто стали впоследствии аутентичными лидерами.

Васелла родился в 1953 году в швейцарском Фрибург в семье среднего достатка. В первые годы жизни он бесконечно болел, что впоследствии вызвало у него страстное желание стать врачем. Первое, что он помнит – больница, куда он попал в четыре года с пищевым отравлением. В пять лет он заболел астмой, и два лета подряд его одного, без родителей, отправляли в горы на востоке Швейцарии. Эти мучительные четырехмесячные разлуки с родителями осложнялись тем, что его няня любила выпить и уделяла ему мало внимания. В восемь лет он заболел туберкулезом, затем – менингитом. Целый год он провел в санатории. Родители навещали его редко, и он тосковал по дому, страдал от одиночества. Он все еще помнит боль и страх, которые испытывал во время лечебных процедур: делая уколы, медсестры удерживали ребенка мертвой хваткой, чтобы он не шевелился. Однажды все изменилось: в санатории появился новый врач. Он не поленился объяснить мальчику каждый этап процедуры. Васелла попросил у доктора разрешения самому держать медсестру за руку, вместо того, чтобы она держала его. «Удивительно, но в тот раз было не больно, — вспоминает он. – Потом доктор спросил меня: «Ну как?». В ответ я крепко его обнял. Это проявление человечности – понимание, участие, сострадание – произвело на меня самое сильное впечатление. Тогда я и понял, кем хотел стать». Судьба уготовала ему и другие испытания. Когда ему исполнилось десять лет, умерла его восемнадцатилетняя сестра: перед тем она два года болела раком. Еще через три года в больнице скончался отец. Мать, чтобы прокормить семью, устроилась на работу в другом городе и приезжала домой только раз в три недели. Предоставленный самому себе, мальчик и его друзья пили пиво и устраивали драки. Так продолжалось три года, Потом он влюбился, и её привязанность изменила его жизнь.

В двадцать лет Васелла поступил в медицинский институт, который окончил с отличием, Во время учебы он посещал психотерапевта – хотел разобраться с переживаниями детских лет и перестать чувствовать себя жертвой. Сеансы психоанализа помогли ему переосмыслить жизнь, и он понял, что хотел бы принести пользу многим людям, а частная практика такой возможности не дает. После ординатуры он подал заявление на должность главного врача Цюрихского университета, однако отборочная комиссия сочла, что он слишком молод. Отказ огорчил, но не удивил Васеллу. В те годы он начал проявлять все больший интерес к финансам и бизнесу. Он попал на интервью к главе фармацевтического подразделения Sandoz и получил предложение поработать в американском филиале компании. В США он провел пять лет и здорово преуспел: начав с должности торгового агента, вырос до менеджера и стал стремительно продвигаться по линии маркетинга.

В 1966 году Sandoz слилась с Ciba-Geigy и Васелла был назначен Генеральным директором объединенной компании – нынешней Novartis, несмотря на его молодость и небольшой опыт.  На этом посту Васелла в полной мере проявил свои лидерские качества. Он хотел превратить Novartis вл флагмана мировой фармацевтики: препараты компании (такие, как Gleevec, оказавшийся очень эффективным при лечении больных хроническим миолитическим лейкозом), мечтал он, спасут жизнь многим. Стремясь воплотить тот идеал врача, который сложился еще в юности, Васелла создал в Novartis новую корпоративную культуру, основанную на сочувствии, компетентности и соревновательности. Его усилия увенчались успехом: Novartis превратилась в гиганта фармацевтической индустрии, а Васелла приобрел репутацию руководителя, думающего прежде всего о благе людей.

Мы слышали десятки подобных историй. На вопрос, откуда лидер черпает силу, чтобы управлять людьми, они неизменно отвечали: из опыта жизненной трансформации. Именно он помог им осознать предназначение своего дара.

Познание своей аутентичности

Когда членов Консультативного совета Стэнфордской школы бизнеса попросили назвать самое важное для лидера качество или умение, почти все 75 человек ответили: способность к самоанализу.

Однако, у многих руководителей, особенно начинающих, все силы уходят на самоутверждение, и борьба за место под солнцем почти не оставляет им времени для внутренней работы. Успех, с их точки зрения, должен быть обязательно зримым, облеченным в форму, признаваемую внешним миром, нести с собой деньги, славу, власть, растущие акции. Нередко стремление к этой цели помогает какое-то время быть на гребне профессионального успеха, но такие люди не в состоянии надолго его удержать. С возрастом они часто обнаруживают: их жизни чего-то недостает и они не те, кем хотели бы стать. Знание своего подлинного «я» предполагает, что человек смело извлекает из памяти пережитое и исследует его. Если руководители идут на это, они становятся более человечными и чувствительными.

Из всех лидеров, у кого мы взяли интервью, Дэвид Поттрак, бывший Генеральный директор Charles Schwab, наиболее часто обращался к самоанализу. Дэвид играл в школьной футбольной команде, а учась в Пенсильванском университете стал лучшим игроком студенческой сборной. После того, как он получил диплом МBA в Уортонской школе бизнеса и прошел практику в Citigroup, его взяли в Charles Schwab начальником отдела маркетинга, для чего ему пришлось переехать из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Он трудился не покладая рук и никак не мог понять, почему сослуживцы косо на него смотрят, почему им не нравится, что он днями напролет сидит на работе и старается добиться высоких результатов. «Я думал мои успехи говорят сами за себя. Мне и в голову не приходило, что мое усердие им кажется оскорбительным и что им кажется, будто я выслуживаюсь перед начальством. Я-то был уверен, что помогаю компании»,- вспоминал он.

Поттрак был потрясен, когда однажды начальник сказал ему: «Дейв, твои коллеги тебе не доверяют». «Для меня это было, как нож в сердце», — вспоминал он, «Я не понимал, что происходит. Не видел себя со стороны. Я стал центром напряженности в коллективе и не представлял себе, что коллеги могут считать меня карьеристом. И все же в глубине души я признавал, что они правы». Патрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется сам в себе.

Нежелание смотреть правде в глаза становится главным препятствием к самопознанию. Руководители – живые люди, как и всем им нужны похвала и признание, Их мучают сомнения и страхи, которые надо как-то заглушать. Аутентичные лидеры осознают, что им надо как-то прислушиваться к мнениям о себе – особенно к тем, которые совсем не хочется слушать. Только после второго развода Поттраку пришлось понять, что он все еще плохо знает себя: «Когда распался мой второй брак, я решил, что оба раза выбирал в жены не тех женщин». Он обратился к психологу и тот сказал нечто совсем неожиданное: «Хорошая новость в том, что с выбором жен у вас все в порядке. Плохая новость в том, что вам не удается роль мужа». Тогда Дэвид принял решение измениться. «Я был похож на больного, до которого после трех сердечных приступов наконец-то доходит, что пора прекратить курить и сбросить лишний вес», – говорил он.

Сейчас Потт рак счастлив в браке: он советуется с женой и учитывает её конструктивные замечания. Он признается, что иной раз, особенно в трудных ситуациях, прежние привычки берут верх, но теперь ему чаще удается держать себя в руках. «Я многого достиг, и мне есть за что себя уважать, — говорит он. Поэтому я не злюсь, когда меня критикуют, наоборот, ценю чужое мнение. Я научился спокойно воспринимать свои неудачи и не казнить себя за любой промах».

Верность своим принципам и ценностям

Нравственные принципы любого человека (и лидеры тут не исключение) формируются на основе его взглядов и убеждений. Но понять их суть можно только если они пройдут через тяжелые испытания. Пока все хорошо, провозглашать принципы и следовать им несложно. Когда же ваш успех, ваша карьер, а то и жизнь висят на волоске, вы начинаете понимать, что для вас важнее всего, чем вы готовы пожертвовать и на какие компромиссы готовы идти. Ценности руководства – это ценности, преобразованные в поступки. Если у вас твердая система ценностей, если она проверена на деле, вам легко сформулировать и те принципы, исходя из которых вы будете управлять людьми. Например, нравственное правило «проявляй заботу о других» преобразуется в принцип руководства «создать рабочую обстановку, в которой люди чувствуют, что их уважают за вклад в общее дело, что они будут обеспечены работой и смогут реализовать свой потенциал».

Вспомним историю Джона Хантсмана, основателя и Председателя Huntsman Corporation. Его нравственные ценности подверглись серьезным испытаниям в 1972, когда он, незадолго до Уотергейта, работал в Администрации президента Никсона. После практики в Министерстве здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США он попал под начало Боба Халдемана, влиятельного Руководителя Аппарата Белого дома. Распоряжения начальника вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не из тех, кто без разговоров бросится исполнять поручение, сомнительное с точки зрения этики и морали. У нас было несколько стычек с Халдеманом, — говорил он, — поскольку многие его затеи казались мне спорными. В белом доме воцарилась аморальная атмосфера».

Однажды Халдеман поручил подчиненному заманить в ловушку члена Конгресса от Калифорнии: тот выступил против одной из инициатив Белого дома. По слухам, на заводе, совладельцем которого был конгрессмен, рабочих принимали без надлежащего оформления документов. Халдеман велел Хантсману провести тайную операцию — договориться с директором завода, чтобы тот принял нескольких рабочих без документов. Так он планировал изобличить конгрессмена в использовании нелегальной рабочей силы.

«Иногда ты сломя голову бросаешься выполнять приказы и не успеваешь подумать, что хорошо, а что плохо, — вспоминал Хантсман. – Это был тот самый случай. Я инстинктивно чувствовал, что дело нечисто, но потебовалось несколько минут, чтобы до меня дошло. Через 15 минут мной внутренний нравственный компас показал, что то, что я собирался сделать, неверно. «Включились№ моральные принципы, на которых я был воспитан с детства. На середине разговора с директором завода я сказал ему: «Не будем этого делать. Не хочется мне играть в эти игры. Забудьте, что я звонил»

Халдеману Хантсман сказал, что не станет втягивать своих подчиненных в подобные дела. «Я сказал «нет» не кому-нибудь, а второму после Президента человеку в стране. С тем же успехом я мог распрощаться с ним. Что, собственно, и произошло: через полгода я ушел».

Мотивация внешняя и внутренняя

Поскольку аутентичные лидеры нуждаются в поддержании высокого уровня мотивации и в ощущении внутренней гармонии, им абсолютно необходимо понимать, что ими движет. Существуют два типа мотивации – внешняя и внутренняя. Многие руководители (хотя они неохотно это признают) оценивают свои успехи по меркам внешнего мира. Им нравятся признание и статус, которые сопутствуют должностям и заработкам. Напротив, источник внутренней мотивации – в ощущении осмысленности своей жизни. Внутренние стимулы тесно связаны с прошлым человека, тем, как он его понимает. Примеры таких стимулов включают личный рост, помощь другим людям в их развитии, содействие в решении социальных проблем и желание улучшить мир в целом. Самое главное – найти золотую середину, уравновесить желание утвердиться во внешнем мире и внутреннюю удовлетворенность от  проделанной работы. Многие наши собеседники советовали амбициозным лидерам выбирать свою дорогу, чтобы не стать заложниками чужих – общества, окружения, родителей – ожиданий.

Дебра Данн, не один десяток лет занимавшая высшие посты в Hewlett-Packard, говорила нам: «Путь материального накопления хорошо накатан. Тут все понятно. Но если вы с него сходите, люди начинают интересоваться, что с вами не так. Есть только один способ не угодить в ловушку меркантильности – понять, что дает тебе ощущение счастья и полноты бытия». Это не так-то просто – не обращать внимания на внешний мир, не ждать от  него признания. На ранних этапах своей карьеры нацеленные на успех лидеры настолько привыкают брать одну высоту за другой, что им становится непросто руководствоваться своими внутренними стимулами. Но в какой-то момент большинство лидеров начинают понимать, что им необходимо заниматься чем-то более серьезным, если они желают добиться подлинного успеха.

Элис Вудворк из McKinsey, добившаяся примечательного успеха к 29 годам, вспоминала: «Мои наивные представления об успехе сложились рано: успех – это когда тебя хвалят и ценят. Но если все время гоняться за одним и тем же, невозможно добиться чего-либо по настоящему важного».

Внутренняя мотивация теснее, чем внешняя, связана с вашей системой ценностей, и она дает намного более сильное ощущение собственной состоятельности.

Джон Тейн, глава Нью-Йоркской фондовой биржи, сказал так: «Для меня самое лавное – делать хорошо все, за что бы я ни взялся, но мне нравится и то, что действуя через других людей, я могу оказывать более сильное влияние на общество». А вот слова Энн Мур: «Я пришла сюда 25 лет назад только потому, что люблю издательский мир». По окончании бизнес-школы Мур получила десятки предложений о работе, но она была так увлечена издательским делом, что выбрала самый низкооплачиваемый» вариант – должность в Time.

Читая эту статью, подумайте, как развить ваши лидерские качества и способности. Задайте себе несколько вопросов.

1.     Какие люди и какие события повлияли на вас больше всего в детстве?

2.     Каким образом вы исследуете свой внутренний мир? Каково ваше подлинное «я»? В какие моменты вы проявляете свою истинную сущность?

3.     Какие ценности для вас важнее всего? Сильно ли изменилась система ваших ценностей со времен вашего детства?

4.    Какие внешние стимулы важны для вас? Какова ваша внутренняя мотивация? Каким образом вы уравновешиваете внутреннюю и внешнюю мотивацию?

5.    Можете ли выв окружении своих единомышленников оставаться самим собой? Кого надо было бы включить в состав этой группы, чтобы вы могли более широко смотреть на мир?

6.    Можете ли вы сказать, что живете цельной жизнью? Всегда ли вы – дома, на работе, в обществе, в личной жизни – один и тот же человек? Если нет, что вам мешает?

7.    Как верность себе сказывается на вашей жизни? Помогает ли это вам руководить людьми? Приходилось ли вам чем-либо жертвовать ради сохранения собственной аутентичности, как лидера? Была ли оправдана эта жертва?

8.      Что вы можете сделать сегодня, завтра, в следующем году, чтобы стать аутентичным лидером

Создание группы поддержки

Лидеру не добиться успеха в одиночку. Поддержка нужна даже самым уверенным с виду начальникам. Если не обсуждать направление движения с теми, кому доверяешь, легко сбиться с пути. Настоящие руководители сплачивают вокруг себя единомышленников и, опираясь на них, уверенно следуют выбранным курсом. В смутные времена сторонники помогают лидеру советами, в тяжелые – подставляют плечо, в минуты благосклонности фортуны – вместе с ним радуются его успеху. После особенно трудных испытаний он восстанавливает силы среди тех, кому полностью доверяет, с кем можно говорить обо всем на свете. Он дорожит друзьями, которые видят в нем человека, а не начальника, ценит их советы. Аутентичный лидер знает: рядом с единомышленниками он не изменит «нравственному закону в себе», они помогают ему сохранять ясность видения и, когда будет нужно, напомнят, что пора скорректировать курс.

А у вас есть группа поддержки? Многие «обрастают» множеством близких по духу людей. Внутренняя связь крепнет по мере того, как у лидера и тех, кто рядом, накапливается общий жизненный опыт и люди лучше узнают друг друга.  Тогда появляется то доверие к людям и уверенность в них. Но отношения должны быть равноправными и взаимообогащающими. Важно, чтобы лидер вкладывал в такие отношения столько же, сколько и близкие ему люди. Пусть поначалу в вашей группе поддержки будет один человек – но такой, с которым можно поговорить начистоту, который принимает вас каким вы есть, даже если вы не ангел. Скорее всего только он и скажет вам правду. Для большинства людей ближе всего муж или жена, хотя кто-то поддерживает тесные отношения с другим членами семьи, больше доверяют другу или наставнику. Часто отношения скрепляют общие ценности и цели.

По словам Рэнди Комисара из венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers именно поэтому его брак с  Деброй Данн из Hewlett-Packard выдержал проверку временем. «Мы оба люди независимые, но у нас во многом схожие личные устремления, ценности и принципы. Нас одинаково сильно волнует вопрос о том, что мы оставим в этом мире после себя. Очень важно одинаково понимать смысл жизни».

Иногда у лидеров есть наставник, которыми они многим обязаны. В идеале наставничество – двусторонний процесс. Он предполагает взаимное обучение, обретение общих ценностей и радостей. Если человека не интересует, как живет его наставник, если его заботит лишь то, чем наставник может быть ему полезен, такие отношения долго не продлятся. Прочными они будут только тогда, когда оба вносят в них равноценный вклад.

Группы личной и профессиональной поддержки могут быть очень разными. Тэд Пайпер из Piper Jaffray – член Общества анонимных алкоголиков. «Там у нас нет больших начальников, — рассказывает он. – Это просто симпатичные трудяги. Они хотят бросить пить, жить трезво и правильно. Мы помогаем друг другу, обсуждая проблемы алкогольной зависимости по мере прохождения программы, включающей 12 шагов к исцелению. Мне повезло, что я оказался среди людей, которые не просто рассуждают, а действительно что-то делают».

Похожую историю нам рассказал Билл Джордж. В 1974 году, в одно воскресенье, он присоединился к группе молодых людей, отправившихся на природу. Сначала они рассказывают друг другу о том, что произошло в их жизни за неделю, разбирают конкретные проблемы, с которыми пришлось столкнуться. Затем кто-нибудь из 8 членов группы предлагает обсудить предложенную им тему. Такие дискуссии носят открытый, глубокий и основательный характер. Все с удовольствием участвуют в разговоре, ведь здесь можно говорить начистоту, не опасаясь осуждения и насмешек. Все сходятся в том, что эти встречи стали важной частью их жизни: благодаря им каждый стал более ясно видеть свои ценности, более четко формулировать свои убеждения, понимать, что важно, а что нет. А еще здесь можно услышать честный отзыв о себе.

Целостность жизни

Одна из главнейших задач, стоящих перед лидером – обеспечить целостность своей жизни. Чтобы жизнь обрела гармонию, человеку необходимо уравновесить все её элементы – работу, семью, общественную деятельность и друзей с тем, чтобы он мог оставаться самим собой в любом окружении. Представьте себе, что ваша жизнь – это дом; в нем есть спальня – она предназначена для личной жизни; есть кабинет – для профессиональных занятий, есть общая комната для семейных сборов и гостиная, где вы принимаете друзей. Можете ли вы, сломав перегородки между стенами, быть одним и тем же человеком в разных частях дома?

Как подчеркнул Джон Донахью, Президент eBay Markeplaces и бывший Управляющий директор Bain, быть аутентичным значит всегда, где бы вы ни находились, оставаться самим собой. «Только дайте слабину, и мир подгонит вас под свою мерку, — предупреждает он. – Чтобы не предать себя, надо всякий раз сознательно делать выбор. Иногда сделать выбор очень не просто, и ты делаешь массу ошибок».

Аутентичный лидер всегда верен себе: этим он отличается от людей, которые сегодня производят одно впечатление, а завтра – совсем другое. Внутренняя цельность требует самодисциплины, особенно в моменты, когда происходит кризис и легче всего сдаться и реагировать так, как диктуют тебе прежние привычки. Донахью твердо уверен, что состоялся как эффективный лидер благодаря тому, что приобрел внутреннюю целостность. «Но это не означает, что теперь можно почить на лаврах, — говорит он. – Борьба продолжается и, по мере того, как ты стареешь, достигать компромиссов не становится легче».

Но для аутентичного лидера личная и профессиональная жизнь не являются игрой с нулевой суммой. «Сейчас я понимаю, что мои дети помогли мне стать более эффективным лидером на работе.  Полнокровная личная жинь сыграла решающую роль». Руководить людьми – работа, требующая напряжения всех сил. Когда вы отвечаете за людей, за организацию, за её результаты, когда вам приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, стресса не избежать. Чем выше вы забираетесь, тем свободнее можете распоряжаться своей судьбой, но в то же время тем сильнее нагрузки. Вопрос не в том, можно ли защититься от стресса, а в том, как сохранить внутреннее равновесие.

Аутентичные лидеры понимают, насколько важно сохранять целостность натуры.  Кроме того, что они проводят время с семьей и близкими друзьями, аутентичные лидеры занимаются спортом, духовными практиками, общественной деятельностью и помнят о своих корнях. Все это помогает им оставаться эффективными лидерами и сохранять свою аутентичность.

Помогайте другим стать лидерами

Теперь, после того, как мы обсудили процесс становления аутентичного лидера, поговорим  о том, как аутентичные лидеры вдохновляют сотрудников своих организаций на достижение высоких результатов, что является одной из основных задач любого руководителя. Аутентичные лидеры понимают, что добиться личного успеха и вести за собой лояльных починенных – это еще не значит руководить. Они знают, что в успешной организации лидеры (даже те, у кого нет подчиненных) действуют на всех уровнях. Они не только вдохновляют других, но и дают им возможность в полной мере проявить свои дарования.

Энн Малкехи, Председателю и Генеральному Директору Xerox, вряд ли удалось бы произвести переворот в своей компании, если бы не её умение общаться и поощрять других. Когда Малкехи попросили взять на себя бразды правления из рук полностью провалившего дело предшественника, долги Xerox составляли $18 млрд и все кредитные линии были закрыты. Цена акций компании находилась в крутом пике а моральный дух сотрудников никогда еще не был столь низок. Помимо всего этого, Комиссия по ценным бумагам и биржам США начала в отношении компании расследование относительно учета ею своих доходов. Назначение Малкехи было сюрпризом для всех, включая её саму. Она проработала в Xerox много лет в сегменте сбыта на различных руководящих должностях, но никогда не занималась финансами, научными исследования и разработками или производством. Каким образом Малкехи могла справиться с кризисом, не имея никакого опыта в сфере финансов? Став Генеральным директором, она в полной мере использовала все отношения с людьми, наработанные ею в прежние 25 лет, глубокое понимание  структуры и механизмов работы организации и, прежде всего, свой авторитет аутентичного лидера. У неё сердце болело за Xerox, и все это знали. Поэтому каждый готов был сделать для неё все, на что был способен, и даже более того. После своего назначения Малкехи лично поговорила со 100 высшими руководителями компании и узнала, кто из них был готов остаться, несмотря на трудности, ожидавшие их впереди. «Я знала, что среди них были люди, не готовые меня поддержать, — говорит она, — с такими я была особенно откровенна и сказала им, что всё, что делаю, направлено на спасение компании».”

Первые два руководителя крупных подразделений, с которыми она поговорила, решили уйти, но другие 98 сказали, что остаются. На протяжении всего кризисного периода  Малкехи поощряла сотрудников брать на себя лидерские функции и способствовать возвращению компании её былого величия. В конце концов, под её руководством Xerox tудалось избежать банкротства, поскольку были выплачены $10 млрд долга и возобновился рост доходности и прибыли, в сочетании с уменьшением затрат и выпуском инновационных видов продукции. Акции компании увеличились в цене втрое.

Все руководители, подобно Малкехи, должны добиваться ощутимых конечных результатов. Они привлекают к работе талантливых людей, направляют энергию сотрудников на достижение общих целей, дают им возможность браться за все более сложные задачи и проявлять лидерские качества. Главной отличительной чертой аутентичного лидера является умение добиваться выдающихся результатов на протяжении длительного период времени. Временных успехов может добиться и человек, не обладающий качествами аутентичного лидера, но только настоящий лидер способен добиваться стабильно высоких результатов.

Для аутентичных лидеров не может быть выше награды, чем возможность вести за собой людей к высокой цели. Когда вы пересекаете финишную черту вместе, быстро забываются встретившиеся на пути огорчения и неудачи. Вместо тяжелых чувств появляется глубокое внутреннее удовлетворение от того, что вы вдохновили других и, тем самым, сделали этот мир лучше. Таковы муки и радости аутентичного лидерства.

Билл Джордж – бывший Генеральный директор Medtronics; преподает менеджмент в Гарвардской школе бизнеса (Бостон)

Питер Симс – автор спецкурса по развитию лидерства «Leadership Perspective» в Стэндфордской школе бизнеса (Калифорния)

Эндрю Маклин – научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса

Диана Мейер – бывший руководитель Нью-Йоркского офиса Citigroup

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Интересные материалы на эту тему

Что хотят слышать сотрудники?... Задумывались ли вы когда-нибудь, готовя очередное выступление перед своей командой, о том, что именно хотят услышать от вас ваши сотрудники?   ...
Управленцы ненавидят слово «люди»... Марк Гоулстон — РБК: «Управленцы ненавидят слово «люди» Автор делового бестселлера «Как разговаривать с м…даками» объяснил РБК, чем директора ком...
Другая жизнь: как стать собой на работе и не тольк... Стивен Джозеф Как научиться быть собой? Как реагировать на агрессию со стороны коллег или руководства? Как бороться с токсичными собеседник...
Как одежда влияет на карьеру: мнение ученых... Исследования показали, что между словосочетаниями «лучше выглядишь» и «лучше работаешь» есть причинно-следственная связь. Сотрудники, которые красиво ...
Как получить должность, которую вы заслужили... Ребекка Найт Название вашей должности – это еще не все, но и преуменьшать ее важность тоже не стоит.  Насколько важно думать о названии должн...
Лидеры пятого уровня: триумф скромности и жесткой ... Джим Коллинз (Jim Collins)  руководит Лабораторией по исследованию менеджмента в Боулдере (штат Колорадо). В 1971 году ничем не примечательного ...
0.5