В системе управления персоналом организацией конфликты достаточно частое явление, поэтому всегда актуально переосмысление технологии их разрешения. Обычно конфликт понимают как «столкновение, борьбу» и как «противоречие». В практике управления многие конфликты до открытого столкновения и противоборства сторон лучше не доводить. Конфликт всегда может выйти из под управленческого контроля, начать развиваться в деструктивном ключе и по своим законам.

Некоторые конфликты можно предвидеть, так как список возможных их причин ограничен, а управленческая компетентность менеджеров должна включать и понимание того, какие именно управленческие решения несут в себе потенциальные противоречия, способные провоцировать конфликты между участниками, вовлеченными в реализацию этих решений.

Учет фона конфликта в организации

В учебных целях в конфликтах часто выделяют позитивные функции и возможность использовать его для развития инновационных процессов, взаимоотношений в социальных группах, личностных качеств. Однако конфликт ‑ это целостное явление, его отрицательная сторона присутствует в нем одномоментно. Зачастую именно этим объясняется уклонение руководителей от разрешения конфликтов. Так проявляются самосохранное поведение и экономия эмоций. В отношении многих мелких конфликтов это правомерно, но не стоит уклоняться от попытки разрешения конфликтов, которые могут породить деструктивные процессы в управлении в целом, демотивировать сотрудников, создать негативный психоэмоциональный фон, вызывать неудовлетворенность работой, тормозить развитие организации.

Алгоритм действий по разрешению конфликтов

Несмотря на то, что давно существует представление о совокупности когнитивных, мотивационных, эмоциональных и волевых компонентов конфликта, в менеджменте и, в частности, в конфликтологии, такой подход в практику разрешения конфликтов не входит. Имеется перекос в акцентировании структурных элементов конфликта, перечислении причин и выяснении ситуаций, в которых оптимально применимы различные стратегии поведения, описывается динамика конфликта и возможные исходы, зачастую неутешительные. Однако стоит вернуться к некоторым исходным представлениям.

Известно, что конфликт и его течение связаны с восприятием ситуации его участниками. Это восприятие может быть неадекватным у обоих участников, либо у одного из них. Оппонентам (личностям, группам или организациям) необходимо начать с того, чтобы индивидуально или коллективно откорректировать восприятие ситуации, и адекватно осознать присутствующий конфликт или понять, что в реальности он отсутствует. Здесь важно наличие у участников:

  •  интеллектуальных способностей к переработке информации и принятию решений;
  • самоконтроля, самосознания, самопонимания и объективности в оценке своих возможностей;
  • социального опыта, воображения и интуиции;
  • опыта ведения переговоров.

Если участники на стадии восприятия конфликта взаимно осознают необходимость его разрешения, сумели справиться со своими эмоциями и проявили волевую готовность к обсуждению своих потребностей, а также к дальнейшему ведению переговоров, то эту начальную фазу можно обозначить как готовность к разрешению конфликта. А способности и опыт, обозначенные выше, помогут участникам договориться и продуктивно разрешить конфликт или, на первых порах, хотя бы продвинуться к его разрешению. При разрешении конфликта необходимо также учитывать те его составляющие, которые образуют фон, например, место, время, микроклимат в группе, состояние участников, социальные влияния и др.

В повседневных ситуациях и в межличностных отношениях эта схема срабатывает. Если у самих участников не хватает опыта, способностей или толерантности, они используют посредников, которые стабилизируют ситуацию переговоров и способствуют ее развитию в позитивном ключе. Однако в организации может существовать множество причин, которые «на высшем уровне» препятствуют разрешению конфликтов. Это может быть связано, например, с ценностными искажениями в организационной культуре, отсутствием некоторых традиций и правил или существованием деструктивных традиций и отношений. Организационная среда ежедневно порождает множество потенциально конфликтных ситуаций. Они вызваны погрешностями в управлении, недостаточностью ресурсов, внедрением инноваций, несовершенством коммуникационных каналов и т.д. Все основные структурные элементы менеджмента могут быть источником конфликтов. При неотработанной технологии разрешения конфликтов на уровне конкретной организации это порождает в ней деструктивные процессы.

Культура разрешения конфликтов

В современной системе управления персоналом организацией должна быть сформирована культура разрешения конфликтов, которая начинается с придания значимости данному управленческому процессу, это должно стать управленческой ценностью. Качество управленческих отношений можно улучшить посредством налаживания внутриорганизационных коммуникаций, с обеспечением возможности получения обратной связи. Готовность руководителей услышать сотрудников, умение сформулировать проблемы и разрешать их позитивно скажется на социально-психологическом климате. Эмоциональность высказываний подчиненных не угроза статусу и авторитету руководителя, а диагностический критерий живых внутриорганизационных отношений и обеспокоенности сторон за происходящие в организации процессы.

В организации, заинтересованной в своем развитии и развитии своего персонала, должны быть разработаны внутриорганизационные формы работы с конфликтами, которые позволят осуществить конкретные действия по разрешению конфликтов.

Это может быть, например, работа с информацией и информационными каналами, так как именно в этой области возникают искажения, связанные с перегруженностью или недостаточностью информации, что вызывает либо отторжение ее в силу неспособности переварить, либо порождение слухов и ложных интерпретаций. Функционирование системы коммуникации в организации и понятность принятого языка коммуникации для всех участников, своевременное предоставление информации, защищенность информационной среды, оперативная работа с возможными информационными искажениями, неверными интерпретациями, слухами, − это одна из существенных составляющих профилактики конфликтов в организации.

Хорошее циркулирование информации и получение оперативной обратной связи возможно, если разработаны разнообразные формы внутриорганизационных совещаний, позволяющих распознавать намечающиеся противоречия и разрешать текущие управленческие проблемы. Так можно ввести «в управленческую привычку» оперативную работу с потенциальными конфликтами. Нельзя при этом забывать и о толерантности при обсуждении проблем, причем последнее, это тоже ценностный уровень организации работы с конфликтами.

В качестве еще одной составляющей хотелось бы выделить разработку механизма и конкретных форм работы с вертикальными конфликтами, доля которых в организациях значительно превышает все остальные. Для этого возможно привлечение органов самоуправления или создание постоянно действующей комиссии, способной выполнять посреднические функции в конфликтах такого рода. Если в организации присутствует понимание необходимости и важности данной работы, созданная структура может достаточно успешно справиться со своей задачей и частично разгрузить руководителей от необходимости инициировать разбирательства и заниматься всеми конфликтами самостоятельно.

Основы успешного разрешения конфликта в организации

1. Разрешение конфликтов в организации должно быть возведено в ранг приоритетных ценностей организационной и управленческой культуры, должны быть отработаны формы и алгоритмы урегулирования конфликтов, специфические для конкретной организации.

2. Для оперативной и профессиональной работы с конфликтами в организации требуются психологическая готовность к работе с конфликтом, а также навыки анализа, моделирования и разрешения конфликта у руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом.

3. Требуются качественная профилактика конфликтов на уровне управления, упреждающее отношение к конфликту.

Источник: Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Политики и процедуры по внутренним коммуникациям

Интересные материалы на эту тему

Где должны находиться внутренние коммуникации?... Задача внутреннего коммуникатора заключается в том, чтобы всегда быть в курсе событий. А это подразумевает доступ ко всей информации, включая стратеги...
Женщины в бизнесе: что изменилось за 30 лет... Уильям Скарборо Начиная с 1990-х годов, темпы распространения гендерного равенства на рабочих местах снизились по трем причинам: люди стали менее акт...
Зачем знать типы личностей По просьбе Harvard Business Review пять топ-менеджеров рассказали о том, как им помогает знание типов и личностных особенностей их сотрудников. Подроб...
Почему HR не должен быть психологом: 5 заблуждений... Ольга Порфирьева Наверное, самый распространенный ответ на вопрос «Почему вы хотите работать в HR?» на собеседовании с начинающими (и не только) спец...
Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стои... Питер Цебон Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом...
«Безлимитный» отпуск: Ричард Брэнсон о том, почему... Биография легендарного предпринимателя-революционера впервые вышла 20 лет назад. За это время так много изменилось, что Брэнсон написал продолжение, к...
Вредные советы для HR Самый «вредный» писатель детства Григорий Остер (который, к слову, сегодня празднует свой день рождения) писал о том, что есть дети, которые делают ...
0.5