Задумывались ли вы когда-нибудь, готовя очередное выступление перед своей командой, о том, что именно хотят услышать от вас ваши сотрудники?

 

Если вы думаете, что они очень хотят узнать о новой стратегии компании или о том, как новые ценности должны изменить ход истории организации, то вы сильно ошибаетесь. Не тешьте себя иллюзией, что они жаждут услышать ваш голос, потому что вы как начальник являетесь носителем сакральной информации, и каждое ваше выступление — уже событие. Увы, это не так. Им также малоинтересны мнения совета директоров по поводу годовых финансовых результатов и прочей «важной» информации, которая к их проблемам имеет весьма опосредованное отношение.

Так, чего же они хотят? О чем с ними тогда говорить? А главное, как? Какого результата хотят достичь менеджеры? Их должны не только послушать, но еще и услышать, понять, принять и начать действовать.

Однако, мало кто из руководителей задумывается о том, интересно ли самим сотрудникам их выступление. Важно ли оно? Для самих руководителей безусловно. А что думают об этом сотрудники?

Рожер Д’Апри (Roger D`Aprix) разработал модель коммуникаций, призванную помочь менеджерам лучше понять своих сотрудников. Он утверждает, что руководители должны ответить на шесть основных вопросов, затрагивающих базовые потребности сотрудников в информировании и вовлеченности.

Согласно данной модели коммуникаций, основной вопрос, на который сотрудники хотят получить ответ, звучит следующим образом: «Как данное изменение в компании отразится непосредственно на мне и моей работе?»

Обычно структура выступления менеждеров прямо противоположна данной концепции. Руководители говорят о том, что сотрудники должны работать усерднее (N6. Наделение полномочиями) для того, чтобы компания добилась поставленных целей (N5. Стратегия, миссия, цели) для достижения отличных финансовых результатов (N4. Показатели эффективности, результаты). Крайне редко мнеджеры вспоминают о пунктах N1-3. Именно поэтому часто выступления руководства кажутская слишком общими, размытыми и неопределенными. Сотрудники просто не видят связи между целями компании и их личными целями.

Итак, чуть подробнее о том, что же сотрудники хотят услышать от своих руководителей:

1. В чем заключается моя работа? Сотрудники хотят иметь более четкое описание своих должностных обязанностей, а также возможность обсудить с руководством, правильно ли они понимают поставленные перед ними задачи. Кроме того, им нужно больше информации для выполнения своей работы.

2. Как я справляюсь? Сотрудникам нужна регулярная, честная, конструктивная обратная связь по итогам их работы. Они хотят обсудить с руководителями те сферы их деятельности, которые трубуют улучшения. Им нужна помощь и поддержка для того, чтобы быть эффективнее. Они хотят, чтобы менеджеры их услышали.

3. Как оценивается моя работа? Сотрудники хотят, чтобы их ценили и выражали благодарность за хорошо выполненную работу. Кроме того, им важно иметь возможность быть услышанными по тем вопросам, которые могут повлиять на результаты. Это могут быть как рабочие вопросы, так и личные. Сотрудникам важно знать, что их слушают и слышат, поддерживают и, при необходимости, помогают.

4. Как справляется мой отдел/департамент? Сотрудники хотят знать, как их команда справляется с поставленными задачами. Каковы успехи команды? Что нужно улучшать.

5. Куда мы движемся? Сотрудники хотят знать, как работа их команды способствует достижению общих значимых для компании результатов.

6. Как я могу помочь для достижения общего успеха? При условии, что сотрудники получили ответы на предыдущие пять вопросов, только тогда они будут готовы показывать свою приверженность компании для достижения общего успеха. Сотрудникам важно чувствовать себя вовлеченными, иметь возможность давать обратную связь и самим выступать в качестве генераторов идей. Дайте возможность своим подчиненным проявлять инициативу и принимать решения.

 Данная концепция представлена ниже в виде таблицы для большей наглядности и удобства использования.

В статье использованы материалы из источника: Developing a communication toolkit for managers (revised edition). Melcrum LTD. 2012

Автор: Мария Реутская

Интересные материалы на эту тему

Женщины в бизнесе: что изменилось за 30 лет... Уильям Скарборо Начиная с 1990-х годов, темпы распространения гендерного равенства на рабочих местах снизились по трем причинам: люди стали менее акт...
Основные теории мотивации персонала... Существует большое количество теорий мотивации персонала, описывающих мотивы выполнения трудовой деятельности сотрудниками и позволяющие трактовать и ...
Зачем знать типы личностей По просьбе Harvard Business Review пять топ-менеджеров рассказали о том, как им помогает знание типов и личностных особенностей их сотрудников. Подроб...
«Сладкие плюшки». Почему в будущем система поощрен... Владимир Старков Пока компании изобретают новые способы удержания ценных кадров, технологический прогресс меняет мышление самих соискателей. В резуль...
Обзор средней зарплаты программиста по миру за 201... Вы решили, что программист - разработчик - это ваша профессия, и вы хотите знать, сколько сможете зарабатывать. Вашему вниманию мы предлагаем бесплатн...
Обзор средних зарплат аналитиков больших данных по... Вас интересует профессия аналитик/специалист больших массивов данных (big data analytics), и вам бы хотелось знать, сколько в среднем вы можете зараба...
Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стои... Питер Цебон Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом...
0.5