С чем однозначно могут согласиться как большинство менеджеров, так и работников компании – это с тем, что никто из них с нетерпением не ждет процедуры ежегодной оценки результатов  труда сотрудника (оценка результатов деятельности).  Менеджеры тратят огромное количество времени на подготовку к этому в своем рода аттестации сотрудников, а работники в свою очередь проводят это время в ожидании и тревоге. Исследования показывают, что большинстов методов  оценки результатов труда персонала не всегда эффективны. Девять из десяти компаний, рассмотренных Ассоциацией по Управлению Человеческими Ресурсами, сообщили, что они проводят оценку раз в год или раз в полгода. Но только три из десяти считают, что процесс проходит эффективно и мотивирует сотрудников на достижение лучших трудовых показателей. 

К тому же, согласно научным исследованиям в области нейробилогии, системы рейтинга, которые чаще всего применяются в ходе головой  оценки, потенциально могут оказывать негативное влияние на мотивацию и производительность сотрудника – более того вызывать реакцию на стресс, известную как «бей или беги». Так почему же, не смотря на то, что все недолюбливают эту систему аттестации, она все равно так популярна?

История  возникновения методов  оценки труда  персонала

Для начала немного истории…

В Европе оценка на основе индивидуальной производительности встала на ноги благодаря профсоюзам. В их контрактах для того, чтобы получить прибавку к зарплате, нужно было пройти через годовую оценку. В 90 -х годах эта практика внедрилась в систему  и практики управления персоналом в российских компаниях. Однако в сегодняшних реалиях быстроразвивающейся экономики – когда и клиенты, и сотрудники ожидают быстрых результатов в реальном времени – проверка один раз в год перестает работать.  Поэтому такие компании как Accenture, Adobe и Gap уходят от годовой оценки труда персонала и фокусируются на других методах аттестации: начиная от приложений отслеживающих производительность до полной модернизации рейтинговых систем. 

Вот несколько способов, каким образом работодатель может повернуть процесс оценки к лучшему:

Обратная связь как замена системы годовой оценки труда персонала 

Проведение оценки раз в год не всегда позволяет руководителям справедливо оценить работу конкретного сотрудника. Лучший вариант обратной связи от руководителя – это реальные примеры, хорошие или плохие. Но по истечении какого-то времени, к моменту годовой оценки, многое забывается, и представляемая информация становится обобщенной и менее детальной.  Традиционные рейтинги работников также становятся более размытыми, поскольку руководителям приходится справляться с огромным потоком индивидуальных оценок в достаточно короткий период времени. И это абсолютно понятно, большинство людей с трудом вспоминают события прошедших нескольких недель – стоит ли говорить о том, что случилось почти год назад. Поэтому многие компании начали практиковать методы оценки труда персонала, которые проходят чаще, чем один раз в год. В  таком режиме руководители имеют возможность по свежим следам дать оценку работы сотрудника: начиная от целей и до совершенных ошибок, и извлеченных уроках.  

Инновативные системы оценки результатов труда персонала — примеры

Авербук считает, что 60% организаций в настоящее время внедряют изменения в систему оценки, и 10% уже полностью ушли от старомодных моделей, основанных на производительности. 

К примеру, The Gap вместо годовой оценки ежемесячно проводит сессии коучинга между сотрудниками и менеджментом (GPS = Grow, Perform, Succeed). Идея состоит в том, что оперативная обратная связь побуждает сотрудников к развитию. 

В General Electrics многие менеджеры и их непосредственные подчиненные пользуются мобильным приложением, которое позволяет сотрудникам писать короткие сообщения или аудио-записки, прикладывать документы или загружать написанные от руки заметки. Задача этой технологии облегчить жизнь всех сотрудников и руководителей, даже если они не находятся в прямом подчинении, в основе — сотрудничество по приоритетным задачам, прогресс и обсуждение результатов. Хотя в GE раз в год сотрудники и руководители все еще общаются тет-а-тет на темы годовой производительности, однако подобные разговоры затрагивают больше вопросы дальнейшего развития сотрудника, нежели чем сосредотачиваются на критике  и ошибках прошлого периода. 

Почему такие практики ведут к положительным изменениям: Рабочие условия быстро меняются, поэтому непрерывный коммуникационный процесс помогает «держать руку на пульсе», более эффективно доставлять информацию, необходимую для успешного выполнения поставленных задач. Это тот момент, когда лучшие сотрудники имеют возможность показать свою ценность для компании. 

Когда сотрудники имеют возможность проявить себя, они легко могут выяснить, какого мнения придерживается руководитель: считает ли он, что нагрузка была распределена справедливо, какую пользу каждый внес в общее дело. Плюс, они могут поговорить о том, какие аспекты работы им нравятся, а какие нет. Также, такой подход в оценки персонала может служить своего рода страховочной сеткой на случай, если руководитель еще не обладает достаточным опытом. Все хорошие лидеры знают, что постоянное общение с сотрудниками является критичным в общем успехе организации, но не все босы – великие лидеры. Эта система заставляет руководителей отвечать за свои поступки, и дает сотрудникам необходимую поддержку на пути к успешному развитию. 

Переосмысление старой школы рейтинговых систем оценки труда персонала

Наиболее традиционные системы оценки производительности подразумевают использование своего рода шкалы, цифровой (руководитель оценивает сотрудника по шкале от одного до четырех, на пример), или количественной («соответствует ожиданиям» или «превосходит ожидания»). Оценка сотрудников руководителями по общим компетенциям и навыкам чаще всего не дает аккуратного представления о ценности конкретного сотрудника, поэтому некоторые компании пересматривают старые системы классификации. 

Компании больше обращают внимание на то, кем ты являешься, нежели, что сделал. К примеру, новые системы рейтинга обращают больше внимание на то, что сотрудник делает правильно – как еще более улучшить отдачу – нежели, чем на то, что сотрудник делает неправильно». Некоторые компании используют многостороннюю обратную связь, при которой рассматриваются мнения руководства, коллег, клиентов. Другие системы, как та, что используется в United Airlines, не завязывает производительность труда на компенсацию – необходимость оценки для того, чтобы дать бонус или повышение в зарплате отпадает сама собой. 

В Deloitte все еще проводится оценка с использованием рейтинговых систем, но рассматриваются не действия сотрудника в изоляции, а то каким образом эти действия повлияли на остальных, в особенности на людей, дающих оценку. Дающий оценку коллега использует пятибалльную шкалу от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен», отвечая на вопросы типа: «Принимая во внимание имеющуюся у Вас информацию о производительности этого человека – и если бы это был Ваш бюджет – я бы наградил этого человека самым высоким бонусом и повышением в зарплате.

Что же в этом хорошего: эти новые системы ценны по нескольким причинам. Они не только вовлекают большее количество сотрудников в процесс обратной связи, но и позволяют дать более справедливую и полную оценку сотруднику, и в совокупности с информацией от руководителя позволяет понять реальную ценность сотрудника. Например, вместо того, чтобы просто отметить, что «работа Марии превосходит ожидания», новая система может попросить менеджера оценить следующее утверждение: «Я всегда иду к Марии, когда мне нужно получить невероятный результат».  В результате, проявляется реальная ценность сотрудника и вклад в деятельность организации. 

В Harvard Busness Review была статья, где два работника General Electric отметили, что отказ от анонимной формы оценки 360-градусов улучшил культуру в организации, люди стали более открыты, получили ощущение единства и командной ответственности за результаты работы. Вместо того чтобы говорить о недостатках и их устранении (старая школа проведения оценки), сотрудники получают обратную связь с вопросом хотят ли они и дальше продолжать в том же духе или рассмотрят другие варианты поведения. 

Оценка  труда персонала и  пересмотр компенсационных пакетов

Руководителям часто бывает трудно воспитывать и удерживать таланты, особенно когда они ограничены установленной шкалой заработной платы. В этой ситуации талантливые сотрудники с высокой производительностью могут чувствовать себя демотивированными, поскольку понимают, что не могут получить повышение к зарплате до наступления очередной годовой оценки. Поэтому некоторые компании стали более креативными в отношении компенсационных благ, предлагая полугодовые бонусы и даже премии от коллег. Мы живем в мире персонализации, все сотрудники по-разному относятся к оплате труда. Организации начинают понимать, что не только работник служит организации, но и организация в ответ должна служить работнику. В оптовой компании Costco, к примеру, работники могут получить бонус два раза в год, если они достигли потолка в своей шкале оплаты. Такой подход поставил Costco на второе место в рейтинге лучших работодателей по версии Glassdoor. 

Идея назначения премии коллегами получила особую популярность: сослуживцы в Google могут выписать премию в 100 долларов за хорошо выполненную работу. Сотрудники Zappos награждают друг друга “золоррасами» (внутренняя валюта, которую можно потратить на товары, выпускаемые самой компанией или отправить на благотворительность), или раз в месяц подарком коллеге на сумму в 50 долларов.  

Согласно исследованиям только 21% опрошенных сообщили, что чувствуют, что их ценят на работе – и своего рода дух товарищества был основным мотиватором не останавливаться на достигнутом. Поэтому получение премии от коллеги, с которым Вы ежедневно работаете в одной упряжке, может стать сильным мотивационным инструментом компенсации. Премии от коллег равнозначны. Подобного рода одобрение положительно влияет на внутреннюю культуру в компании. 

Что в этом хорошего: Если Вы работаете в компании с негибкой системой грейдов оценки труда персонала, Вам придется принять тот факт, что вы не получите значительного повышения к зарплате в конце каждого года, не перепрыгните на новую должность в другой категории оплаты, или не поменяете нанимателя. Частая смена работодателя ради большей зарплаты означает, что Вы упускаете те бенифиты, которые приходят только с выслугой лет, на пример, более длительный оплачиваемый отпуск,  право покупать акции компании по фиксированной цене, или дополнительные выплаты к пенсии. Руководители должны иметь возможность рассматривать варианты вне рамок стандартной оплаты труда, премии или другие способы поощрения высокопроизводительных сотрудников. 

Подводя черту: Если Ваш руководитель или даже коллега имеют возможность вознаградить Вас финансово за Ваш вклад в общее дело, то вы оба в выигрыше. 

 

Блог — Алена Дайер

0.5