Роб Кросс, Питер Грей

Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой для вас организации, первое, что необходимо сделать, — обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами и поддержкой, необходимой для успеха. Но редкая программа адаптации новых сотрудников дает конкретные советы о том, как наладить эти важные связи.

Наше исследование, проводившееся в последние 10 лет, показывает, что в условиях сильной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей. Недавно мы задались вопросом, можно ли ускорить этот процесс и разработать оптимальный план, в соответствии с которым новый сотрудник будет обзаводиться знакомствами.

Мы наблюдали за людьми, начинающими работать в компаниях с коллективом от нескольких сотен до более чем 40 000 человек, и сравнивать их успех в построении социальных связей с ежемесячными данными о текучести кадров. Мы хотели найти новичков, которые обзавелись связями (и повысили свою эффективность) гораздо быстрее своих коллег, приступивших к работе одновременно с ними и прошедших одни и те же этапы работы в организации – первые девять месяцев, два и четыре года, в которые риск ухода считается наибольшим.

Мы сделали несколько удивительных открытий. Во-первых, вопреки расхожему мнению, «укрепление своего бренда» в глазах большого числа сотрудников не лучший вариант для построения социальных связей в организации. На самом деле оно коррелировало с увольнениями на второй и четвертый год работы. Успешные же новички напротив заводили знакомства более избирательно и менее поверхностно. Они много встречались с людьми, но на этих встречах задавали множество вопросов, предлагали свои знания и помощь, если в этом была необходимость, способствовали взаимным победам и укреплению общего духа компании. Грег Прайор, глава службы персонала в компании Workday, принимавшей участие в нашем исследовании, говорит, что эти сотрудники привлекали людей в свой круг, а не пытались ворваться в их. «Мы учим своих сотрудников привлекать людей своими идеями и с первого дня генерировать позитивную атмосферу при взаимодействии, — поясняет он. — Если вы освоите этот подход, вам будет легче обрасти связями».

Мы также обнаружили, снова вопреки общепринятому представлению, что новичкам не нужна прочная связь с формальным наставником или лидером в первые девять месяцев работы. Для долгосрочного успеха важнее ранний контакт с лидерами, формирующими общественное мнение, — теми, кто обладает обширными связями в организации, кто может познакомить с производственным опытом и нормами — а также другими новичками, которые могут стать единомышленниками.

Особенно важно, что эффективно общающиеся люди меняют стратегию через два и четыре года работы в организации. Они начинают упорядочивать взаимодействие с близкими коллегами, в результате чего их спрос на сотрудничество снижается на 18-24% по сравнению с коллегами, но в то же время они расширяют границы и знакомятся с людьми из других отделов и подразделений и с теми, кто разделяет их ценности и интересы, даже при отсутствии краткосрочных стимулов. В результате возникают новые возможности для инноваций в масштабе всей организации и ощущение значимости работы. Это повышает производительность и заинтересованность.

Компания Booz Allen, которая принимает на работу более 100 квалифицированных сотрудников в неделю, — еще один наш партнер по исследованию. Она проводила анализ рабочих связей для обновления программы адаптации новых сотрудников, чтобы помочь им завязать нужные знакомства в нужное время. Кроме обучения методам привлечения людей в свой круг (а не навязывания им своего общества) эта программа поощряет групповые контакты и выступает с инициативой встреч между новыми и авторитетными сотрудниками, а не традиционного общения с наставниками и менеджерами. «Мы не просим людей заводить множество знакомств, — говорит Дэвид Силвестер, директор по обучению и развитию компании. — Целенаправленные контакты оказывают гораздо более значительное и быстрое воздействие на производительность новых сотрудников, и они работают с удовольствием».

Об авторах. Роб Кросс — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона и соавтор книги «The Hidden Power of Social Networks» (Harvard Business Review Press, 2004). Питер Грей — профессор школы коммерции Макинтайр университета Вирджинии и старший редактор Journal of the Association for Information Systems.

Источник

Интересные материалы на эту тему

По всем фронтам. Как остаться профессионалом во вр... Галина Спасенова После декретного отпуска женщина оказывается между двух огней. С одной стороны, она боится быть плохой матерью, с другой — плохим ...
Как перестать «мычать» во время выступлений и пере... Ноа Зандан Э-э-э... М-м... Ну... В общем... Короче... Вот... Как бы... Когда мы волнуемся, отвлекаемся или не знаем, о чем говорить дальше, наша р...
Часики тикают. Как декретный отпуск влияет на карь... Наталья Кордюкова На что может рассчитывать женщина после ухода в декретный отпуск? Разбираемся на примере России, США, Голландии и Франции Женщин...
Шесть лет удалёнки: как не сойти с ума в четырёх с... Миля Котлярова Я работаю из дома с самого начала карьеры: первые пару лет снимала и монтировала как фрилансер, затем перешла на постоянную работу вид...
Как я устроился в Google и почему ушел оттуда спус... Анна Самойдюк Директор по партнерствам в компании OKCoin Алекс Файнберг рассказал, как он попал в Google, чему там научился и почему спустя шесть л...
«Не позвали»: как добиться приглашения на встречу... Когда для корпоративной культуры характерно большое количество совещаний, мы часто пытаемся найти способ сбежать с них. Но порой такие встречи необход...
Как женщинам быстро создать сеть деловых контактов... Эрминия Ибарра / The Wall Street Journal Заводить деловые знакомства женщинам по ряду причин труднее, чем мужчинам Сеть деловых знакомств имеет ре...
0.5