Роб Кросс, Питер Грей

Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой для вас организации, первое, что необходимо сделать, — обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами и поддержкой, необходимой для успеха. Но редкая программа адаптации новых сотрудников дает конкретные советы о том, как наладить эти важные связи.

Наше исследование, проводившееся в последние 10 лет, показывает, что в условиях сильной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей. Недавно мы задались вопросом, можно ли ускорить этот процесс и разработать оптимальный план, в соответствии с которым новый сотрудник будет обзаводиться знакомствами.

Мы наблюдали за людьми, начинающими работать в компаниях с коллективом от нескольких сотен до более чем 40 000 человек, и сравнивать их успех в построении социальных связей с ежемесячными данными о текучести кадров. Мы хотели найти новичков, которые обзавелись связями (и повысили свою эффективность) гораздо быстрее своих коллег, приступивших к работе одновременно с ними и прошедших одни и те же этапы работы в организации – первые девять месяцев, два и четыре года, в которые риск ухода считается наибольшим.

Мы сделали несколько удивительных открытий. Во-первых, вопреки расхожему мнению, «укрепление своего бренда» в глазах большого числа сотрудников не лучший вариант для построения социальных связей в организации. На самом деле оно коррелировало с увольнениями на второй и четвертый год работы. Успешные же новички напротив заводили знакомства более избирательно и менее поверхностно. Они много встречались с людьми, но на этих встречах задавали множество вопросов, предлагали свои знания и помощь, если в этом была необходимость, способствовали взаимным победам и укреплению общего духа компании. Грег Прайор, глава службы персонала в компании Workday, принимавшей участие в нашем исследовании, говорит, что эти сотрудники привлекали людей в свой круг, а не пытались ворваться в их. «Мы учим своих сотрудников привлекать людей своими идеями и с первого дня генерировать позитивную атмосферу при взаимодействии, — поясняет он. — Если вы освоите этот подход, вам будет легче обрасти связями».

Мы также обнаружили, снова вопреки общепринятому представлению, что новичкам не нужна прочная связь с формальным наставником или лидером в первые девять месяцев работы. Для долгосрочного успеха важнее ранний контакт с лидерами, формирующими общественное мнение, — теми, кто обладает обширными связями в организации, кто может познакомить с производственным опытом и нормами — а также другими новичками, которые могут стать единомышленниками.

Особенно важно, что эффективно общающиеся люди меняют стратегию через два и четыре года работы в организации. Они начинают упорядочивать взаимодействие с близкими коллегами, в результате чего их спрос на сотрудничество снижается на 18-24% по сравнению с коллегами, но в то же время они расширяют границы и знакомятся с людьми из других отделов и подразделений и с теми, кто разделяет их ценности и интересы, даже при отсутствии краткосрочных стимулов. В результате возникают новые возможности для инноваций в масштабе всей организации и ощущение значимости работы. Это повышает производительность и заинтересованность.

Компания Booz Allen, которая принимает на работу более 100 квалифицированных сотрудников в неделю, — еще один наш партнер по исследованию. Она проводила анализ рабочих связей для обновления программы адаптации новых сотрудников, чтобы помочь им завязать нужные знакомства в нужное время. Кроме обучения методам привлечения людей в свой круг (а не навязывания им своего общества) эта программа поощряет групповые контакты и выступает с инициативой встреч между новыми и авторитетными сотрудниками, а не традиционного общения с наставниками и менеджерами. «Мы не просим людей заводить множество знакомств, — говорит Дэвид Силвестер, директор по обучению и развитию компании. — Целенаправленные контакты оказывают гораздо более значительное и быстрое воздействие на производительность новых сотрудников, и они работают с удовольствием».

Об авторах. Роб Кросс — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона и соавтор книги «The Hidden Power of Social Networks» (Harvard Business Review Press, 2004). Питер Грей — профессор школы коммерции Макинтайр университета Вирджинии и старший редактор Journal of the Association for Information Systems.

Источник

Интересные материалы на эту тему

Чувства под запретом. Как служебные романы отражаю... Валерия Старк Почему служебные романы наносят серьезный вред имиджу бренда и могут негативно сказаться на стоимости акций компании Мы проводим тре...
Как доказать себе, что ты лучший, и поднять ценник... Максим Шишов Партнер и руководитель проектов агентства «Стереомаркетинг» Страшно подумать, сколько компаний и хороших специалистов страдают синдро...
Работа в такси как зеркало российского рынка труда... Предыстория. Недавно мой коллега по цеху, А. Каримов, поднял интересную тему: что отвечать кандидатам с опытом работы в качестве генеральных и коммерч...
Как люди без высшего образования становятся CEO... Ким Розенкеттер Пауэлл Елена Лыткина-Ботельо Вамси Тетали Работодатели постоянно повышают требования к уровню образования потенциальных сотрудник...
«На свалку истории или «еще повоюем?»... Предыстория. В 2001 году мы высадились десантом в одной молодой и развивающейся нефтегазовой компании. Все только начиналось, и персонал был мешанным....
Секреты мотивации персонала, или Песня о пробитом ... В боксе и в других контактных единоборствах есть такое понятие - "держать удар", т. е. не улетать в нокаут или нокдаун даже при получении сильных удар...
6 фатальных ошибок в ваших карьерных решениях... Решения - неотъемлемая часть нашей жизни. Время от времени всем нам приходится принимать карьерные решения (какую работу выбрать, в каких проектах уча...
0.5