Юлия Фуколова

Многие компании сегодня внедряют цифровые технологии — в первую очередь в коммерческих подразделениях. Но в отраслях с высокой конкуренцией современные ИТ-системы необходимы и в работе с персоналом. Недавно цифровую HR-трансформацию начал крупнейший банк России. Скоро умные сервисы будут подсказывать, какую карьеру выбрать сотруднику и кому лучше предлагать новую должность.

Департаменты по работе с персоналом крупных компаний сегодня не могут обойтись без цифровых сервисов. Автоматизация HR-процессов, мобильные приложения, онлайн-обучение, использование чат-ботов и искусственного интеллекта — этот список перспективных направлений для кадровых нужд далеко не исчерпан. По данным опросов, российские компании чаще всего переводят на цифровые рельсы процесс рекрутинга, а также системы обучения и развития сотрудников, некоторые начали собирать данные, обрабатывать их и использовать HR-аналитику.

организационная эффективностьВ HR-подразделения технологии проникают позже, чем в коммерческие службы, и Сбербанк — не исключение. Компания вывела на рынок удобные продукты, например «Сбербанк Онлайн», «ДомКлик» и другие, инвестирует в сторонние цифровые сервисы. «Сбербанк стремится стать технологической компанией для своих клиентов. Но сотрудники как внутренние клиенты ощущали это на себе далеко не всегда», — рассказывает заместитель председателя правления, руководитель блоков «Стратегия и развитие» и «HR» Юлия Чупина. Между тем стратегия Сбербанка, утвержденная до 2020 года, предполагает наличие «людей нового качества в эффективных командах». Без полноценной цифровой платформы для управления персоналом реализовать эту задачу было бы невозможно.

Встать на платформу

Сбербанк объединяет 12 территориальных подразделений, в которых работает около 250 тыс. сотрудников. Еще несколько лет назад каждый регион использовал свою ИТ-систему в HR, а это затратно и не очень удобно. Скажем, чтобы собрать HR-статистику, приходилось писать запросы, получать цифры в Excel, а затем вручную сводить их в одну табличку. Банк нуждался в единой платформе, которая позволила бы автоматизировать рутинные операции, а также развернуть новые сервисы для менеджеров и сотрудников. Например, упростить рекрутинг — компания нанимает около 35 тыс. человек в год, причем кандидаты на ключевые менеджерские позиции в обязательном порядке проходят 4 интервью (практику позаимствовали у Google). Всю информацию о соискателях нужно обрабатывать и хранить в удобном виде.

Кроме того, современная карьера перестала быть линейной. Раньше человек четко знал, какой будет следующая ступенька, а сейчас управленческие структуры становятся плоскими, все больше ценится кросс-функциональная экспертиза. К тому же в Сбербанке ввели рекомендуемый срок работы в одной должности для среднего и высшего менеджмента — 3—5 лет. Ожидается, что после этого срока человек поменяет функциональное направление или решится на переезд в другой регион. Иными словами, для умного планирования ­карьеры и организации переходов нужен серьезный технологический инструмент.

HR-департамент уже давно пытается стать технологичным — за три года с 2012-го до2015-го Сбербанк внедрил систему SAP Human Capital Management (HCM), с помощью которой автоматизировал кадровое администрирование, рекрутинг, расчет зарплат и оценку персонала. Но этого оказалось недостаточно — по мнению топ-менеджеров, процессы и платформа были тяжеловесными и неудобными, а выполнение доработок в системе занимало более полугода, что в нынешних условиях слишком долго.

В 2016 году в Сбербанке решили, что новая система управления талантами будет облачной, чтобы не тратить время на разворачивание ИТ-инфраструктуры. Плюс в ней должен быть пакет преднастроенных HR-процессов, основанных на мировых практиках. Выбирали среди мировых лидеров автоматизации HR — SAP Success Factors (SF), Workday, Taleo от Oracle и др. В итоге остановились на Success Factors. Правда, для крупного бизнеса альтернатив в России практически нет — SF пока единственный сервис, который имеет центр обработки данных в России, как того требует наше законодательство.

Сбербанк перенес в SF четыре основных HR-процесса — рекрутинг, адаптацию персонала, карьерное развитие и обучение (расчет зарплаты и кадровое администрирование оставили в прежней системе), проект обошелся примерно в 300 млн руб. По предварительным оценкам, на развертывание сервисов требовалось не менее полутора лет, но глава Сбербанка Герман Греф поставил задачу завершить за год. В итоге, по данным SAP, получилось самое быстрое внедрение SF в мире.

Первые результаты

«Переход на цифровую платформу для работы с персоналом можно сравнить с разведением сада, — рассуждает Юлия Чупина. — Сначала вы выполняете тяжелые грязные работы — выкапываете камни, прокладываете дорожки, привозите почву, сажаете деревья. А красоту увидите позже». Как признается Юлия, она испытала ощущение счастья, когда стало понятно, что команда не зря «убивалась» целый год — были решены проблемы, которые не решались годами.

Например, в банке никак не могли запустить сайт для привлечения выпускников вузов, интегрированный с внутренними HR-системами. В итоге за 2—3 месяца сделали прототип, и еще через месяц сайт уже заработал. «Без новой платформы и agile мы этого сделать не могли, потому что сервис, запущенный на коленке, не справился бы с нашими потоками», — продолжает Чупина.

В новой HR-системе у каждого сотрудника есть профиль, где указаны должность, образование, опыт работы в Сбербанке и до него, история обучения, оценки результативности, вплоть до хобби и увлечений. В банке также создали профиль для каждой должности, который включает описание обязанностей, требования к образованию, опыту работы, компетенциям. Всего в Сбербанке сегодня 8 тыс. должностей, которые объединили в 60 семейств (кластеров) со схожим функционалом — продажи типовых продуктов, ИТ-операции, стратегия и развитие и т. д. Это необходимо для подбора сотрудников, их адаптации, планирования карьеры и продвижения.

После того, как 83 тыс. сотрудников прошли оценку по методу 360 градусов, каждый из них увидел, какие компетенции у него развиты ниже уровня, требуемого для данной должности. Люди могут также просматривать каталог обучающих программ (всего их в банке 900, большинство онлайн) и выбирать те, которые развивают нужные компетенции.

Начальник управления развития и карьеры блока «HR» Сбербанка Наталья Журавлева говорит, что раньше обучение всех сотрудников планировали в августе на год вперед, и это считалось серьезным достижением. Но сегодня такой подход не работает — слишком быстро меняется бизнес. Люди выбирают программы самостоятельно или после консультации с руководителем и могут учиться в удобное время. Речь не только о текущей позиции: сотрудник может примерить на себя все возможные профессиональные роли, которые есть в банке, чтобы понимать, какие знания и навыки там необходимы. И при желании подобрать себе программы на будущее.

ГОД ЗА ДВА

«Внедрить платформу за год нам помогли три вещи», — говорит руководитель проекта HR-трансформации Сбербанка Андрей Трифонов. Во-первых, заранее начали знакомство с системой, формирование команды и проч. Во-вторых, получили поддержку от менеджмента. Наконец, помог agile (см. также статью «Кадровики идут в agile», «HBR — Россия», апрель 2018 г.).

«Большая часть бизнеса к тому моменту уже перешла на гибкую организацию работы, дошла очередь и до поддерживающих функций. Мы решили начать с HR», — рассказывает заместитель председателя правления Юлия Чупина. По ее словам, надоело ругаться с «айтишниками», когда заказанный продукт получали через год, а он уже устарел. Летом 2017 года Чупина собрала своих подчиненных и разработчиков, поставила на столе картинку с сердечками, где было написано «ИТ+HR», и объяснила, что пришло время работать вместе. Основные команды (около 400 человек, из них 70% — представители ИТ, 30% — HR) перебрались в одно помещение. Внедрением SF занимались почти 60 человек, плюс консультанты SAP и другие подрядчики.

Но ИТ и HR подружились не сразу — поначалу чувствовалась настороженность. Как вспоминает Андрей Трифонов, «айтишники» садились с одной стороны стола, а HR-методологи — с другой. Сблизить интересы людей помогали совместные мероприятия — ежедневные стендапы с краткими статусами о ходе работ, двухнедельные спринты (обсуждение результатов и планирование задач). В итоге HR-менеджеры наращивали цифровые компетенции, а ИТ-специалисты учились напрямую коммуницировать с теми, кто ставит им задачу.

Пилотный запуск новой HR-платформы Сбербанк начал в сентябре 2017 года в центральном офисе и в Поволжском территориальном банке. Информацию о нововведении разместили везде, вплоть до столовых и лифтов. С сотрудниками провели разъяснительные занятия, в сеть выложили видеоролики. «Поначалу мы, конечно, выслушали много критики от пользователей платформы», — рассказывает Андрей Трифонов. По его словам, в Сбербанке привыкли к высоким стандартам юзабилити. Скажем, интерфейс «Сбербанка Онлайн» оттачивался несколько лет, его рассчитывали буквально до миллиметра. А в SF дизайн предустановлен: кого-то не устраивал цвет, количество окошек, избыточность информации и т. п. Проблема была еще и в том, что к моменту внедрения в регионах 80% сотрудников не имели доступа в интернет с рабочих компьютеров, этот вопрос пришлось решать одновременно с внедрением.

Окончательный переход Сбербанка на новую платформу состоялся в феврале 2018 года. В банке рассчитывали, что люди будут заходить в систему преимущественно с мобильных устройств, в первую очередь для обучения онлайн. Но оказалось, что гаджетами для саморазвития активно пользуются только в центральном офисе, а в регионах сотрудники привыкли обучаться очно в рабочее время вместе с руководителем. «Мы подсчитали, что с мобильных устройств в систему заходят 17—19% сотрудников, остальные — с рабочих компьютеров. Сегодня это неплохой результат», — говорит Трифонов. По его словам, процент будет расти, когда люди поймут, что учиться выгодно, и вклад в собственное развитие окупается.

Руководитель тоже может просматривать профили всех своих подчиненных, тогда как раньше эта информация «жила» в разных системах или ее вообще приходилось собирать вручную. Кроме того, менеджер видит информацию о вакансиях в своем подразделении и всю воронку кандидатов — сколько их, откуда пришли, как прошли собеседования, какие оценки им выставили интервьюеры. Сбербанк также подключил к HR-системе сторонние цифровые сервисы (VCV и Skillaz), которые проводят автообзвон и видеоинтервью с кандидатами на массовые позиции. По большому счету система подталкивает руководителя работать со своими людьми, а не перекладывать эту обязанность на HR.

Помимо внедрения цифровой HR-платформы в Сбербанке следят за появлением на рынке новых цифровых сервисов — оценивают их возможности, стоимость, эффективность. Например, недавно тестировали устройство, которое позволяет оценивать эмоциональное состояние персонала (инкассаторов, сотрудников колл-центров и других). Гаджет выглядит как бейдж и фиксирует, с кем человек общается, тональность его голоса, учащается ли сердцебиение и т. д. Люди какое-то время носили эти бейджи, но в итоге от их закупки отказались.

Но, как правило, все эксперименты правление начинает с себя. Именно так получил «путевку в жизнь» продукт под названием Team. Члены правления установили специальное приложение и регулярно давали друг другу обратную связь по принципу светофора: красный-желтый-зеленый. Из этих оценок видно, как строятся отношения в их команде, есть ли конфликты. Информация субъективная, но когда одни и те же сигналы поступают от разных людей, есть повод задуматься. «Мы расширили функционал системы и распространили эту практику как минимум на половину руководителей Сбербанка. Планируем встроить ее в SF, — говорит Юлия Чупина. — Наша цель — обратная связь в режиме реального времени».

Включите искусственный интеллект

Собрав все HR-данные в одной системе, Сбербанк начал активно использовать аналитику и строить предиктивные математические модели.

В банке уже научились оценивать вероятность ухода эффективного сотрудника (пока только для массовых специальностей). Как объясняет руководитель проекта HR-трансформации Сбербанка Андрей Трифонов, команда экспериментирует с различными алгоритмами анализа данных. Более высокое прогностическое качество дают так называемые блэк-бокс-модели (от англ. black box — черный ящик), правда, они не позволяют интерпретировать, какие именно факторы влияют на уход сотрудника.

А вот построить усредненный профиль успешного сотрудника Сбербанка и предсказывать на его основе эффективность других сотрудников качественно пока не удается. По словам Юлии Чупиной, для анализа собрали результаты оценки, историю обучения сотрудников, их карьерных перемещений, социально-демографические данные и т. д., но этого оказалось недостаточно. По мнению Трифонова, универсальной модели успешного сотрудника Сбербанка не существует, и сейчас команда строит модели на узких сегментах специалистов.

В Сбербанке также готовят к запуску сервис «Умная карьера» — адресные подсказки, в ­каком направлении сотруднику стоит развиваться. Алгоритм предлагает будущие карьерные роли на основании анализа успешных карьер в Сбербанке, предыдущего опыта человека, его знаний и навыков, психотипа. Дело в том, что люди могут ошибаться в оценке своих перспектив и выбирать неподходящий вариант, а сервис будет давать рекомендации. В принципе, в банке есть карьерные коучи, но консультация доступна ограниченному числу людей, а цифровая подсказка — всем.

В Сбербанке думают еще об одном сервисе — чтобы после появления вакансии HR-система сама подыскивала наиболее подходящих внутренних кандидатов и помогала принимать качественные кадровые решения. В перспективе банк планирует разработать такой же умный сервис, рекомендующий человеку конкретные программы обучения. «Мы построили модель на имеющихся данных, я даже опробовал ее на себе, — рассказывает Андрей Трифонов. — И могу сказать, что уже сейчас система советует правильно, но нужно дорабатывать дальше».

Оценивать в деньгах эффект от внедрения новой HR-платформы в Сбербанке пока не готовы. «У нас клиентская экономика, а сотрудники и их руководители — это тоже клиенты. Мы все время думаем, “купят” они наш продукт или “не купят”. Будем улучшать HR-сервисы, чтобы “купили”», — рассуждает Андрей Трифонов. В перспективе Сбербанк планирует продавать HR-сервисы, разработанные на базе SAP-решений, сторонним компаниям. Но их убедить будет гораздо сложнее.

Источник

Интересные материалы на эту тему

HR-брендинг: 9 вопросов, которые надо срочно задат... Задумайтесь скорее об HR-бренде, попробуйте пообщаться с кандидатами и сотрудникам на этот счет! HR-брендинг — это не просто интересная и долговремен...
Типы стратегий управления персоналом организации... Формирование стратегии управления персоналом - одна из приоритетных задач отдела по управлению персоналом. Среди базовых стратегий можно выделить след...
Наджинг – новый HR тренд 2019 года... Кира Бубнова В SHRM (Society for Human Recourses Management) считают, что Наджинг (Nudging) это самый главный HR тренд 2019 года! Они прогнозируют зн...
Хрустальный шар. Кто нужен работодателям будущего... Компании наперегонки выдвигают свои версии развития рынка труда и систем управления в будущем. Никто из них не сможет предугадать будущее на 100%, но ...
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и си... Марина Вишнякова Вертикальный способ построения карьеры, траты работодателя на «вовлеченность» персонала, отношение сотрудников к заработку по принци...
Против шерсти: как внедрять изменения в компании... Михаил Кондратенко Действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция Зачастую одного ж...
«Офис с открытой планировкой — ужасная, отвратител... Создатель Ruby on Rails Дэвид Ханссон — об открытых офисах. Офис с открытой планировкой — ужасная, отвратительная, очень плохая идея. И не потому что...
0.5