Команда, перешедшая к работе в формате Agile, становится принципиально другой. Производительность повышается, а вот взаимодействие со всей остальной организацией, продолжающей работать по классической модели, становятся напряженными. Возможно ли во всей компании включить режим Agile?

Почему Agile-команды другие

В традиционных организациях менеджер руководит командой «сверху вниз»: он знает задачу и назначает ответственного за ее выполнение. Сотрудник следует инструкциям своего начальника и стремится повысить прибыль компании. Когда такие убеждения укореняются в сознании коллектива, крайне трудно запустить модель Agile.

В результате возникают пререкания с теми командами, где внимание уделяется требованиям потребителя, а менеджер полагается на мудрость своих подчиненных и помогает их талантам раскрываться «изнутри наружу». Более того, когда внедрение Agile ограничено масштабами одной команды, организация в целом, к сожалению, ничего не приобретает. Как же сделать этот подход более действенным?

Креативная экономика

Некоторые компании, такие как Apple, Google или Zara, уже сейчас устроены иначе: они реализуют идеи «креативной экономики». Цель такой организации в целом – не в увеличении стоимости акций, а в удовлетворении нужд потребителя. Все слои руководства отталкиваются от этой цели, а получение прибыли – это не самоцель, а результат. Как показывает опыт тех же Apple и Google, такой подход оказывается весьма прибыльным.

Опыт показывает, что изменить корпоративную культуру и идеологию, используя сухое внедрение методологии и нужных должностей, невозможно. Многие менеджеры придерживаются традиционного иерархического устройства еще и потому, что на глубоком личностном уровне им нравится чувствовать себя главными и руководить людьми. Поэтому единственный способ привить им Agile взгляды – это вовлекать их эмоционально: через проживание нового опыта и через личные истории лидерства. Важно показывать альтернативные ценности и установки, чтобы менеджеры сами влюблялись в конечного потребителя.

Тем не менее, даже если один менеджер примет решение перестать вести себя, как босс, ему будет трудно измениться, потому что вся корпоративная культура будет тянуть его в привычное русло через систему ролей и процессов, структуру коммуникации и т.д. Эти элементы служат подкреплением для устоявшейся системы и не дают свободы для прогрессивных мер, которые могут быть приняты в рамках одной команды.

В связи с этим переход к модели Agile требует следующих действий:

  • Сменить цель работы всей компании: вместо увеличения прибыли стремиться к удовлетворению потребителя.
  • Пересмотреть роль менеджера: вместо контроля над работой отдельных сотрудников он должен следить за тем, чтобы каждый из них полноценно проявлялся в своей роли, и устранять любые препятствия, возникающие на этом пути. Теория командных ролей Рэймонда Белбина, которая в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом и по сей день является уникальным инструментом, позволяющим не только правильно определить роль каждого члена команды, но использовать преимущества командной работы.
  • Уйти от бюрократических ориентиров, регламента и отчетности к Agile методам, таким как повторение рабочих циклов и получение прямой обратной связи от пользователей или их представителей.
  • Установить ведущие ценности: вместо производительности и предсказуемости важно стремиться к прозрачности и непрерывному совершенствованию.
  • Изменить структуру коммуникации: вместо односторонних «вертикальных» приказов необходимо вводить систему «горизонтальных» переговоров.

Такой набор принципов неслучаен. Все эти действия, реализуемые совместно, образуют цикл взаимного подкрепления, который способен изменить работу организации в целом.

Интересные материалы на эту тему

Неожиданные эффекты корпоративного волонтерства: п... Мы живем в цифровом обществе, что имеет как свои плюсы, так и минусы. С одной стороны, мы все время на связи со всеми, но с другой — реального общени...
Смерть через «совещание» Как много в этом звуке – «совещание»! Как иногда жалко своего времени, полагаю, что следующий сценарий многим до боли знаком. NB: Все персонажи и ...
Зачем знать типы личностей По просьбе Harvard Business Review пять топ-менеджеров рассказали о том, как им помогает знание типов и личностных особенностей их сотрудников. Подроб...
Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стои... Питер Цебон Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом...
«Безлимитный» отпуск: Ричард Брэнсон о том, почему... Биография легендарного предпринимателя-революционера впервые вышла 20 лет назад. За это время так много изменилось, что Брэнсон написал продолжение, к...
Как смотреть в глаза коллегам после корпоратива... На дворе конец декабря, а это значит, что пора корпоративов в самом разгаре. К ним можно относиться по-разному: с нетерпением ждать или придумывать оп...
Вредные советы для HR Самый «вредный» писатель детства Григорий Остер (который, к слову, сегодня празднует свой день рождения) писал о том, что есть дети, которые делают ...
0.5