Команда, перешедшая к работе в формате Agile, становится принципиально другой. Производительность повышается, а вот взаимодействие со всей остальной организацией, продолжающей работать по классической модели, становятся напряженными. Возможно ли во всей компании включить режим Agile?

Почему Agile-команды другие

В традиционных организациях менеджер руководит командой «сверху вниз»: он знает задачу и назначает ответственного за ее выполнение. Сотрудник следует инструкциям своего начальника и стремится повысить прибыль компании. Когда такие убеждения укореняются в сознании коллектива, крайне трудно запустить модель Agile.

В результате возникают пререкания с теми командами, где внимание уделяется требованиям потребителя, а менеджер полагается на мудрость своих подчиненных и помогает их талантам раскрываться «изнутри наружу». Более того, когда внедрение Agile ограничено масштабами одной команды, организация в целом, к сожалению, ничего не приобретает. Как же сделать этот подход более действенным?

Креативная экономика

Некоторые компании, такие как Apple, Google или Zara, уже сейчас устроены иначе: они реализуют идеи «креативной экономики». Цель такой организации в целом – не в увеличении стоимости акций, а в удовлетворении нужд потребителя. Все слои руководства отталкиваются от этой цели, а получение прибыли – это не самоцель, а результат. Как показывает опыт тех же Apple и Google, такой подход оказывается весьма прибыльным.

Опыт показывает, что изменить корпоративную культуру и идеологию, используя сухое внедрение методологии и нужных должностей, невозможно. Многие менеджеры придерживаются традиционного иерархического устройства еще и потому, что на глубоком личностном уровне им нравится чувствовать себя главными и руководить людьми. Поэтому единственный способ привить им Agile взгляды – это вовлекать их эмоционально: через проживание нового опыта и через личные истории лидерства. Важно показывать альтернативные ценности и установки, чтобы менеджеры сами влюблялись в конечного потребителя.

Тем не менее, даже если один менеджер примет решение перестать вести себя, как босс, ему будет трудно измениться, потому что вся корпоративная культура будет тянуть его в привычное русло через систему ролей и процессов, структуру коммуникации и т.д. Эти элементы служат подкреплением для устоявшейся системы и не дают свободы для прогрессивных мер, которые могут быть приняты в рамках одной команды.

В связи с этим переход к модели Agile требует следующих действий:

  • Сменить цель работы всей компании: вместо увеличения прибыли стремиться к удовлетворению потребителя.
  • Пересмотреть роль менеджера: вместо контроля над работой отдельных сотрудников он должен следить за тем, чтобы каждый из них полноценно проявлялся в своей роли, и устранять любые препятствия, возникающие на этом пути. Теория командных ролей Рэймонда Белбина, которая в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом и по сей день является уникальным инструментом, позволяющим не только правильно определить роль каждого члена команды, но использовать преимущества командной работы.
  • Уйти от бюрократических ориентиров, регламента и отчетности к Agile методам, таким как повторение рабочих циклов и получение прямой обратной связи от пользователей или их представителей.
  • Установить ведущие ценности: вместо производительности и предсказуемости важно стремиться к прозрачности и непрерывному совершенствованию.
  • Изменить структуру коммуникации: вместо односторонних «вертикальных» приказов необходимо вводить систему «горизонтальных» переговоров.

Такой набор принципов неслучаен. Все эти действия, реализуемые совместно, образуют цикл взаимного подкрепления, который способен изменить работу организации в целом.

Интересные материалы на эту тему

Тандемократия: когда вдвоем лучше... Профессор бизнес-практики школы «Сколково» Гор Нахапетян о том, как и зачем строить тандемы в бизнесе и личной жизни О феномене тандема я задумался н...
Золотые правила внутреннего коммуникатора... Как известно, не существует универсального рецепта, который мог бы помочь выстроить идеальную корпоративную культуру внутри организации. Каждый специа...
«Здесь прекрасная культура, но я ухожу»... Мелисса Даймлер «У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова? Теннисные столы, бесплатное пит...
Культура ест стратегию на завтрак... «Культура ест стратегию на завтрак» - Питер Друкер. И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, ...
Властные отношения. Что думают о вас подчиненные?... Какая же польза от ученья, когда в человеке нет страху...никакого трепету перед начальством? А.Н. Островский "Доходное место" Какими качествами долж...
Почему сотрудники не слышат босса, и как наладить ... Вопрос обратной связи — один из самых сложных в области лидерства. Каждый лидер хочет, чтобы его команда создавала наилучшие результаты. Единственный ...
Starbucks – Все дело в людях «Наш бизнес — это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям». Говард Бехар Спешу поделиться впечатлением об удивительной...
0.5