20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантовUltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция vc.ru связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.

Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель — помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, — поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. — Музыка — это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими».

Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто «бунта против системы». Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».

Нам не хотелось дальше наблюдать за тем, как люди просто просиживают часы в привычное время

Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», — уверен Найденов.

«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы — Ultimate Guitar в миниатюре», — добавляет исполнительный директор компании Михаил Трутнев.

В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10-15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник «продает» идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», — рассказывает Трутнев.

«Это дает скорость распространения знаний, позволяет сразу перейти от идеи к эксперименту и убирает лишние уровни управления». — Михаил Трутнев

Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно «потрогать руками»», — пишет Трутнев.

Схематично работа в нашей компании организована так:

  • В 9:00 вся команда в сборе, и вы молниеносно принимаете меры, если ночью в сервисе что-то пошло не так. И это позволяет минимизировать потери;
  • В 9:00 ты со всей командой обсуждаешь и записываешь результат, который будет сделан к 15:00. И это резко повышает вероятность его достижения;
  • После обсуждения результата вы сразу приступаете к работе. Нет времени гонять чаи — финиш в 15:00. И это круто повышает продуктивность;
  • В 12:00 вместе со всей командой вы смотрите промежуточный результат. Вы изменяете то, что в реализации оказалось не так круто, как на бумаге. И это повышает вероятность успешности вашего эксперимента;
  • В любой момент, когда у кого-то возникла идея по проекту, вы тут же обсуждаете ее всей командой. И это положительно сказывается на качестве сервиса;
  • Если у тебя зубной, тебе нужно забрать ребенка или сделать еще что-то и у тебя нет долгов перед командой, то не надо лебезить и отпрашиваться — ты можешь встать и уйти из офиса в 15:00.

— Михаил Трутнев

«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, — рассуждает Евгений Найденов. — Например, тестирование».

За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».

Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом — с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной — главное предупредить остальную команду», — рассказывает Трутнев.

Когда только ввели новый график, оказалось, что «хочу отдыхать» и «умею отдыхать» — две разные вещи. Мало кто сознательно подходил к своему досугу: ребята просто не знали, куда девать свалившиеся полдня. Пришлось учиться. — Евгений Найденов

Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть — в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».

Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой «командности», — пишет Трутнев.

«В нашей новой реальности не будет должностей, позиций, четкой привязки к командам и продуктам. Останутся только Роли, которые у одного человека будут меняться от команды к команде и от идеи к идее. Сегодня ты принимаешь табулатуры от пользователей, завтра пишешь посты для соцсетей. Сегодня ты готовишь вкусный кофе — завтра от души рисуешь онбординг.

Курс на отказ от рационализма и постоянных команд предусматривает формирование команд по интересам. Каждый должен научиться «возбуждаться» на идеи, в реализации которых ему было бы интересно поучаствовать. Нужно уметь определять то, что ты можешь дать проекту и объяснить, почему именно ты выполнишь эту роль лучше всех».— выдержки из внутренней документации компании

В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли «установку на таланты» и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», — рассказывает Трутнев.

Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».

Обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Мы создаем условия и площадку.

На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».

В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», — пишет Трутнев.

«Если бы не эта модель, мы бы наверно никогда и не узнали, что в команде столько талантливых и ответственных ребят, которые хотят и могут брать огромные по значимости проекты на себя». — Евгений Найденов

Такая модель, уверен Найденов подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим «с девяти до шести»».

По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:

  • тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
  • режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
  • «командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
  • в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
  • людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
  • невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
  • нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды;

В комментариях к записи Трутнева на Facebook многие интересовались, что делать с теми сотрудниками, которые регулярно просыпают и опаздывают. «У нас есть такое «правило» — спать не менее восьми часов. Те, кто ему следует — быстро становятся жаворонками. Еще мы пару раз закрывали входную дверь ровно в 9:00 и не пускали опоздавших — это действует эффективно, но временно», — отвечает он.

«Верный, но долгий способ — это убедить «соню», что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант — когда команда сама работает и перековывает «соню»», — уверен Трутнев.

Источник: VC.ru

Интересные материалы на эту тему:

Швеция вводит шестичасовой рабочий день

Организационная эффективность. Чем проще, тем денежнее

Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета Deloitte

“Спокойствие, только спокойствие” или как избавиться от стресса на рабочем месте

Интересные материалы на эту тему

«Здесь прекрасная культура, но я ухожу»... Мелисса Даймлер «У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова? Теннисные столы, бесплатное пит...
Ставка на человеческий капитал... Кристофер Армитаж,  Екатерина Генкина,  Елизавета Муравьева Более 11 тысяч лидеров организаций и руководителей кадровых служб всего мира, опрошенных ...
«Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»... «Сибур» — лидер российского газоперерабатывающего и нефтехимического производств и одна из крупнейших отечественных компаний (занимает 14-ю строчку в ...
Уволить или нет: как реагировать на желание сотруд... Алла Исаева Партнер консалтинговой компании «Административный ресурс» Нужно ли компании удерживать сотрудников и если да — то как это сделать. Мне...
8-часовой рабочий день стоило отменить 50 лет наза... Время промышленной революции давно завершилось, тогда же должен был исчезнуть и 8-часовой рабочий день. Но этого не произошло, и сегодня тысячи людей ...
Сотрудники как представители бренда работодателя: ... Программа адвокатов бренда, которую можно начать строить уже сейчас. Давно не рассказывали вам о западных кейсах. Сегодня как раз попалась подходящая...
Любовь, работа и корпоративный этический кодекс ко... Корпоративный этический кодекс компании - при чем тут любовь? На самом деле, очень даже причем. Чтобы ответить на вопрос из крылатой фразы Тины Тернер...
0.5