Миллениалы – самое оклеветанное поколение из всех, кто участвует сейчас в трудовых отношениях. Демографическую группу 1982-1994 годов рождения часто считают нелояльными людьми, легко меняющими работу, самовлюбленными мечтателями, которым только подавай похвалу и награды. Одним словом, кошмар для любого эйчара, верно? Нет, неверно. Новое исследование «Недооцененные таланты миллениалов: другие 91%», проведенное Center for Talent Innovation (CTI), разрушает стереотипное представление о миллениалах, как о людях избалованных и бегущих с тонущего корабля. Они гораздо реже склонны дезертировать, чем нам кажется, и на это есть простая причина – деньги. 40% миллениалов, имеющих финансовую страховку, то есть родителей, готовых содержать их как угодно долго, если они потеряют или бросят работу, или получающих от родственников денежные подарки в сумме, превышающей $5 000 в год, готовы в ближайший год сменить место работы. Но таких привилегированных среди молодежи – менее одной десятой из опрошенных американских белых воротничков, рожденных между 1982 и 1994 годом и постоянно работающих.
Среди не столь обеспеченного большинства, то есть среди «других 91% миллениалов», лишь 10% подумывают сменить в следующем году работу. Многие из них с трудом выплачивают кредит за обучение, не получая финансовой поддержки от родных. 51% брали займы для оплаты учебы в колледже (из финансово благополучных – 40%). Среди небогатых миллениалов, отягощенных долгами за учебу, 43% выплачивают кредит от $40 000 и выше. Это означает, что подавляющее большинство миллениалов готово преданно работать на нынешнего работодателя и вкладывать в свою работу много времени и сил в надежде, что работодатель это оценит и начнет вкладываться в них.
Тем не менее, большинство компаний ведет себя так, словно миллениалы у них не задерживаются. «Да как удержать эту молодежь? – сетует глава отдела кадров международной консалтинговой фирмы. – Мы проводим наших миллениалов через разные отделы, чтобы им было интереснее, но посылать их в отдаленные филиалы на два года воздерживаемся, потому что они у нас не останутся. Мы не получим отдачи на свои вложения. Наживется их следующий наниматель».
Словом, хотя эйчары понимают, что основной источник трудовых резервов на ближайшее будущее – миллениалы, они не видят смысла воспитывать из них лидеров, пока молодежь не научится вести себя, говорить и выглядеть как предшествующие поколения. Эта большая ошибка с серьезными последствиями. Поскольку лишь непосредственный опыт работы на новых рынках, в новых культурах, с новыми клиентами даст молодым специалистам знания, необходимые для того, чтобы наращивать присутствие на этих рынках и открывать новые, компании, лишая миллениалов такого опыта, ставят под удар и свои доходы, и перспективы будущего роста. И если миллениалов не допускают к программам развития лидерства (они придерживаются для сотрудников с высоким потенциалом) и к общению с другими поколениями, то скорый уход поколения беби-бумеров унесет с собой накапливавшиеся десятилетиями знания и рыночный опыт.
Более детальное понимание реальных потребностей и желаний молодежи помогло бы компаниям применить ряд мер, чтобы привлечь, удержать и развивать миллениалов.
Создайте площадку для общения поколений. Исследование CTI показало, что миллениалы стремятся внести ценный для компании вклад и способствовать достижению поставленных перед командой целей. Компания Novo Nordisk создала специальную группу ресурсов сотрудников (ERG), чтобы помочь миллениалам делиться идеями и развивать их. Эта ERG сложилась по инициативе снизу менее года тому назад, сейчас в ней почти 500 участников. В группу принимают всех сотрудников, в том числе старше, но «миллениалов в душе». Эта группа помогает общаться разным поколениям, работающими в Novo Nordisk. «Мы сознательно создаем среду, в которой миллениалы и все остальные поколения работают рука об руку с топ-менеджерами,– говорит вице-президент по кадрам Джекки Сканлан. – И это полезно, теперь руководители обращаются к нам с просьбой задействовать группу в обсуждении каких-то инноваций, в мозговом штурме».
Покажите, как создавать ценность. С одним стереотипом специалисты по развитию талантов не готовы расстаться: миллениалы, мол, дня не проживут без похвалы. Исследование подтвердило: 45% миллениалов с трудными финансовыми обстоятельствами считают признание крайне важным для своей карьеры. «Но главным образом они хотят понимать, каков их вклад в общее дело и стратегию компании, — поясняет Дайана Крус Солаш, лидер американского сообщества в EY. — Миллениалам требуется своевременная обратная связь, так что мы им это обеспечиваем». От партнеров и руководителей EY ожидают, что каждому сотруднику они помогут увидеть его вклад. Компания также прилагает усилия к тому, чтобы признание превращалось в награду. Например, любой сотрудник может наградить коллегу «Наградой похвалы» (Applause Awards), непременно поставив в копию наградного письма его начальника. Существует и централизованная система обратной онлайн-связи, с помощью которой сотрудники благодарят менеджеров за коучинг.
Помогите им создать идеальную рабочую среду. Говорят, миллениалы легко уходят к другому работодателю, если посулить им прибавку. Исследование СTI показало, что хотя миллениалы, безусловно, нуждаются в достаточном обеспечении для себя и своих близких (82% молодых людей, не получающих поддержки от родственников, признает, что они дорожат финансовой стабильностью, которую гарантирует им высокий заработок), одними только деньгами миллениала нельзя увести из компании, где ему открыты возможности осваивать новые навыки и строить важные для него отношения и карьеру.
Компании, ждущие, пока миллениалы подрастут, игнорируют демографическую реальность. Миллениалы уже выросли. По последним данным исследовательского центра Пью, миллениалы составляю 34% от трудовых ресурсов США, то есть они уже превзошли численностью и поколение Х, и беби-бумеров. И дальше их доля будет только расти. Самое умное, что могут сделать дальновидные компании, – перестать обращаться с миллениалами как с инопланетянами и хотя бы выслушать, если не признать, их идеи и профессиональные мечты.
«Представление, будто угодить миллениалам мы можем, лишь вывернувшись наизнанку, попросту неверно, – отмечает Нэнси Теста, главный специалист по диверсификации компании American Express, спонсора этого исследования. – Миллениалы стремятся к карьерному росту, хорошему заработку, осмысленной работе – что здесь необычного? Меняется лишь форма подачи, и, по правде сказать, меняется лучшую для всех заинтересованных сторону».
Об авторах. Сильвия Энн Хьюлет – основатель и CEO Center for Talent Innovation, основатель Hewlett Consulting Partners. Джоан Снайдер Кул – сотрудник Center for Talent Innovation, руководитель Hewlett Consulting Partners.
Источник: HBR-Russia
