Олег Коновалов

Повышение уровня вовлеченности сотрудников может обеспечить до 20% прироста к прибыли компании. Как заработать больше, мотивируя других?

Двадцать лет назад экс-глава Campbell’s Soup Дуглас Конант сказал: «Для того чтобы выиграть рынок, вы должны выиграть рабочую среду своей компании». Эта фраза сформулировала критически важную роль вовлеченности работников как в эффективность бизнеса, так и в его развитие.

Высокая вовлеченность сотрудников в работу определяет уровень продуктивности и превосходное качество сервиса, удовлетворение клиентов, растущие продажи и прибыль, а также рост доходов акционеров. Согласно исследованиям Gallup и IBM Kenexa, эффективность бизнеса с высокой вовлеченностью сотрудников выше на 17%, их продажи выше на 20%, а прибыль выше на 21%. При этом такие компании показывают пятикратный рост стоимости акций в пятилетней перспективе.

Важность этой метрики неоспорима. Например, награда Employee Engagement Awards ежегодно вручается компаниям, которые добились значительных успехов, поставив вовлеченность в центр своей бизнес-стратегии. Приз получали такие известные компании, как CISCO, Boeing, Calvin Klein, Southwest Airlines, Leo Burnett и другие.

Что такое вовлеченность?

Есть старая восточная поговорка: «Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет». Перефразируя ее, можно сказать: сколько не говори «вовлеченность», эффективность компании расти не будет. Вовлеченность — это в первую очередь степень эмоциональной привязанности сотрудников, и то, насколько они посвящают себя компании и ее целям, работают не за деньги, а во имя репутации и ее будущего.

Вовлеченность видна прежде всего в действиях команд. Представьте себе скучный футбольный матч, где команды не энергичны, а создают лишь видимость активности. Так же можно сказать про компании любых размеров, от малого бизнеса до крупной корпорации. Ленивая и медленная компания не выживет в конкурентной борьбе. Но в отличие от футбола в бизнесе не переходят в более низкую лигу, а исчезают навсегда.

Уровень вовлеченности зависит от корпоративной культуры, основанной на верованиях, стремлениях, сомнениях и внутреннем опыте каждого человека. Семь основных факторов определяют вовлеченность людей в работу: уважение, удовлетворение работой, понимание роли и важности своей работы, лояльность, взаимопомощь, готовность к изменениям и личная ответственность.

Если в небольшом коллективе роль и вклад каждого сотрудника заметны, то в крупной корпорации управлять культурой и бороться за высокую вовлеченность работников гораздо сложнее. Хороший пример — американский банк KeyBank из Кливленда. Его штат насчитывает 18 000 работников, а доход составляет около $7 млрд. KeyBank разработал программу CultureNext, направленную на увеличение вовлеченности сотрудников в работу и лучшее обслуживание клиентов, определив ключевыми метриками дружественную атмосферу в коллективах отделений, позитивное поведение, заботливое отношение к клиентам и активную взаимопомощь коллег. Только за 2016 год банк вдвое увеличил вовлеченность до 62,7% и вошел в число лидеров банковского сектора по этому параметру.

Национальный вопрос

Влияние вовлеченности на эффективность организации понимается компаниями во всем мире как нечто безусловное и критически важное. Однако управление вовлеченностью требует индивидуального подхода, на что прежде всего влияют особенности национальной культуры и менталитета менеджеров.

Уровень вовлеченности в США самый высокий в мире — около 33%. Американцы улучшили показатель на 3% за последние четыре года, и компаниям приходится учитывать все факторы, влияющие на вовлеченность. Высокий уровень легко объяснить жесткой конкуренцией за рабочие места. Американцы точно знают, что компания и работа в ней обеспечивают благополучную жизнь на годы вперед и привычка трудиться сформирована на генном уровне.

У британцев это 17%, но с тенденцией к падению. Это последствия консервативного стиля управления. Британским менеджерам приходится делать основной акцент на: уважение к сотрудникам, понимание людьми своей роли в компании и стимулирование профессионального роста. Британцы прекрасно видят потенциал для роста и активно действуют в этом поле. Пример — производитель эля Fullers Brewery (380 пабов и гостиниц), который держит штат из 4000 работников. Оборот компании составляет порядка 400 млн фунтов. В 2015 году Fullers Brewery сконцентрировалась на двух факторах: понимании роли каждого в компании и важности голоса сотрудников. За шесть месяцев вовлеченность сотрудников увеличилась в среднем на 5%, а прибыль выросла на 10%.

Один из самых низких показателей вовлеченности в Китае — 6%. Руководитель американского института общественного мнения Gallup Джим Клифтон объясняет такой низкий показатель устаревшим принципом управления «приказывать и контролировать» и соответствующим построением иерархических структур. Прежде всего ментальность самих китайских менеджеров мешает развитию вовлеченности. Мнение работников не учитывается или не считается важным, и роль каждого сотрудника зачастую не соответствует его способностям и компетенциям. Но нужно учесть, что понимая проблему, китайцы умеют быстро и хорошо ее решать на национальном уровне. Не зря за последние два года резко вырос спрос китайских компаний на консультирование и исследования в этой области.

В России в работу вовлечено 19%, что соответствует средним данным по миру. Но в реальности, увы, отечественные менеджеры не считают показатель чем-то важным и не уделяют должного внимания вовлеченности своих сотрудников в работу. Низкий уровень доверия к руководству компании и честности принимаемых решений не стимулирует работников на усилия в достижении целей. При этом нужно учесть, что с мнением сотрудников во многих компаниях считаться не всегда принято. Более серьезной проблемой является то, что число людей, активно противодействующих активной работе, равно количеству вовлеченных в работу сотрудников, — те же 19%. Ситуацию, когда никто ни за что не хочет отвечать, не считает выполнение своих обязанностей чем-то важным и относится к коллегам без какого-либо уважения, можно встретить даже в известных компаниях, объявивших о своей сильной культуре (особенно, если вопрос касается удовлетворения нужд клиентов и партнеров).

Источник

Интересные материалы на эту тему

«Дайте людям немного больше свободы»... Ласло Бок От редакции. Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, к...
Agile на 11 000 сотрудников Сбербанк существует на рынке уже 176 лет. В нём обслуживаются 140 млн физических лиц и 2 млн корпоративных клиентов. Компания представлена в 22 страна...
Бухгалтерская операция. Что не так с российской пе... Антон Табах Адекватная пенсионная реформа не может быть запущена кулуарным решением, направленным прежде всего на то, чтобы просто сбалансировать д...
Ставка на человеческий капитал... Кристофер Армитаж,  Екатерина Генкина,  Елизавета Муравьева Более 11 тысяч лидеров организаций и руководителей кадровых служб всего мира, опрошенных ...
Уволить или нет: как реагировать на желание сотруд... Алла Исаева Партнер консалтинговой компании «Административный ресурс» Нужно ли компании удерживать сотрудников и если да — то как это сделать. Мне...
8-часовой рабочий день стоило отменить 50 лет наза... Время промышленной революции давно завершилось, тогда же должен был исчезнуть и 8-часовой рабочий день. Но этого не произошло, и сегодня тысячи людей ...
Сотрудники как представители бренда работодателя: ... Программа адвокатов бренда, которую можно начать строить уже сейчас. Давно не рассказывали вам о западных кейсах. Сегодня как раз попалась подходящая...
0.5