Каждый из нас может привести примеры грубых, агрессивных руководителей, которые достигли в бизнесе больших успехов. Как объяснить, почему такие лидеры порой эффективны?

Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее.

Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данлапа. Этот пример приводит Дэниел Гоулман в своем бестселлере «Эмоциональное лидерство». В автобиографии Данлап кичился тем, что его пребывание в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в анналы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорганизаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это сокращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генерального директора, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему обвинение «в организации мошеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации и продажи компании по завышенной цене».

Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немедленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о средствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «движения напролом» как для людей, так и для организации в целом. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероидами». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек. Однако в долгосрочной перспективе такая стратегия плачевна для компании.

Джим Коллинз в своей знаменитой книге «От хорошего к великому» выделяет 5 уровней руководителей. Он пишет, что на четвертом уровне управления мы, как правило, видим, лишь 20% человечности, зато 80% наглости, агрессии, жестокости. Таких руководителей большинство. Для них важен быстрый и краткосрочный результат. Такой руководитель быстро запрягает, но далеко не уедет.

Только руководитель 5-ого уровня, по мнению Коллинза, может сделать компанию великой. Руководители пятого уровня скромны, корректны, интеллигентны и очень заботятся о своём детище. Это люди с высокоразвитой духовностью. Они не унижают своих подчиненных, умеют брать ответственность за неудачи на себя и по достоинству оценивают заслуги других. И, что очень важно, у них высокий уровень эмоционального интеллекта.

Руководители пятого уровня честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они фанатично преданы своему делу, «неизлечимо больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.

Кто хочет работать на «сукина сына»?

Но вернемся к теме агрессивных руководителей. Еще один секрет «сукиных сынов» в том, что они изгоняют талантливых специалистов. Лучшие представители своей профессии — то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, — не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчемного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации.

И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 американских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании — и уровня его производительности — служит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», — заключает Маркус Бакингэм, автор книги «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны», который анализировал эти данные. Вывод, к которому приходят авторы упомянутых в статье книг, более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти.

Источник: CEO.ru

Интересные материалы на эту тему

Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стои... Питер Цебон Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом...
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и си... Марина Вишнякова Вертикальный способ построения карьеры, траты работодателя на «вовлеченность» персонала, отношение сотрудников к заработку по принци...
«Безлимитный» отпуск: Ричард Брэнсон о том, почему... Биография легендарного предпринимателя-революционера впервые вышла 20 лет назад. За это время так много изменилось, что Брэнсон написал продолжение, к...
Против шерсти: как внедрять изменения в компании... Михаил Кондратенко Действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция Зачастую одного ж...
Вредные советы для HR Самый «вредный» писатель детства Григорий Остер (который, к слову, сегодня празднует свой день рождения) писал о том, что есть дети, которые делают ...
«Офис с открытой планировкой — ужасная, отвратител... Создатель Ruby on Rails Дэвид Ханссон — об открытых офисах. Офис с открытой планировкой — ужасная, отвратительная, очень плохая идея. И не потому что...
Эволюция внутренних коммуникаций... Согласно недавнему исследованию оказалось, что внутренние коммуникации – совсем не «молодая» профессия, как многие из нас считают. Первые внутренние п...
0.5