Каждый из нас может привести примеры грубых, агрессивных руководителей, которые достигли в бизнесе больших успехов. Как объяснить, почему такие лидеры порой эффективны?

Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее.

Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данлапа. Этот пример приводит Дэниел Гоулман в своем бестселлере «Эмоциональное лидерство». В автобиографии Данлап кичился тем, что его пребывание в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в анналы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорганизаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это сокращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генерального директора, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему обвинение «в организации мошеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации и продажи компании по завышенной цене».

Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немедленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о средствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «движения напролом» как для людей, так и для организации в целом. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероидами». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек. Однако в долгосрочной перспективе такая стратегия плачевна для компании.

Джим Коллинз в своей знаменитой книге «От хорошего к великому» выделяет 5 уровней руководителей. Он пишет, что на четвертом уровне управления мы, как правило, видим, лишь 20% человечности, зато 80% наглости, агрессии, жестокости. Таких руководителей большинство. Для них важен быстрый и краткосрочный результат. Такой руководитель быстро запрягает, но далеко не уедет.

Только руководитель 5-ого уровня, по мнению Коллинза, может сделать компанию великой. Руководители пятого уровня скромны, корректны, интеллигентны и очень заботятся о своём детище. Это люди с высокоразвитой духовностью. Они не унижают своих подчиненных, умеют брать ответственность за неудачи на себя и по достоинству оценивают заслуги других. И, что очень важно, у них высокий уровень эмоционального интеллекта.

Руководители пятого уровня честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они фанатично преданы своему делу, «неизлечимо больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.

Кто хочет работать на «сукина сына»?

Но вернемся к теме агрессивных руководителей. Еще один секрет «сукиных сынов» в том, что они изгоняют талантливых специалистов. Лучшие представители своей профессии — то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, — не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчемного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации.

И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 американских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании — и уровня его производительности — служит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», — заключает Маркус Бакингэм, автор книги «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны», который анализировал эти данные. Вывод, к которому приходят авторы упомянутых в статье книг, более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти.

Источник: CEO.ru

Интересные материалы на эту тему

Тандемократия: когда вдвоем лучше... Профессор бизнес-практики школы «Сколково» Гор Нахапетян о том, как и зачем строить тандемы в бизнесе и личной жизни О феномене тандема я задумался н...
«Дайте людям немного больше свободы»... Ласло Бок От редакции. Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, к...
Общее дело. Почему в России и США разный уровень в... Олег Коновалов Повышение уровня вовлеченности сотрудников может обеспечить до 20% прироста к прибыли компании. Как заработать больше, мотивируя дру...
Agile на 11 000 сотрудников Сбербанк существует на рынке уже 176 лет. В нём обслуживаются 140 млн физических лиц и 2 млн корпоративных клиентов. Компания представлена в 22 страна...
Бухгалтерская операция. Что не так с российской пе... Антон Табах Адекватная пенсионная реформа не может быть запущена кулуарным решением, направленным прежде всего на то, чтобы просто сбалансировать д...
Ставка на человеческий капитал... Кристофер Армитаж,  Екатерина Генкина,  Елизавета Муравьева Более 11 тысяч лидеров организаций и руководителей кадровых служб всего мира, опрошенных ...
Уволить или нет: как реагировать на желание сотруд... Алла Исаева Партнер консалтинговой компании «Административный ресурс» Нужно ли компании удерживать сотрудников и если да — то как это сделать. Мне...
0.5