Кейс “Увольнение”

Кейс УвольнениеСитуация: Работа подразделения компании, предоставляющей финансовые услуги, очень эффективна с точки зрения прибыли и оборота. Подразделение осуществляет замкнутый бизнес-цикл: производит и продает определенную финансовую услугу. Руководитель подразделения при том, что всячески внешне демонстрирует лояльность по отношению к компании, ведет политику, при которой все процессы замыкаются на него. Несмотря на то, что в подразделении работает около 40 человек, все они делают только какую-то часть работы, а со всеми клиентами работает только один человек – руководитель подразделения. Вся контактная информация о клиентах закрыта и находится только в его ведении. Все попытки руководства задействовать в этом процессе других сотрудников не удались – руководитель отступаться от клиентов не собирается. В итоге внутренняя работа подразделения напоминает “черный ящик”. Высший менеджмент компании недоволен таким положение вещей, т.к. осознает, что руководитель подразделения нелоялен и некорпоративен.

Вопрос
Перед директором компании стоит задача расстаться с этим сотрудником, но таким образом, чтобы сохранить клиентов, контактами с которыми располагает только этот человек.

Кейс  «Делегирование»

delegateСитуация:  Вы намереваетесь поручить вопрос согласования документа одному из ваших подчиненных. Вы развивали этого подчиненного в течение некоторого периода времени и думаете, что теперь он достаточно подготовлен, чтобы принимать определенные  виды решений. Вы действуете  следующим образом:

  • Вы назначаете его круг ответственности и согласовываете с ним цели и ключевые параметры исполнения.
  • Вы говорите ему о его ответственности за решение проблемы и за результаты.
  • Вы говорите ему, что дверь  для него открыта, если ему нужна помощь или поиск новых идей.

После некоторого времени ваш подчиненный приходит обратно:

  • Он говорит, что проанализировал проблему и хотел бы обсудить этот случай с вами.
  • Вы говорите, что вы в его распоряжении для обмена идеями, но что он сам должен принимать решения.
  • Ваш подчиненный информирует вас о своем анализе и трех возможных решениях: решение «А» (вы находите его приемлемым); решение «Б» (вы считаете его неверным); решение «В» (вы считаете его наилучшим).
  • Ваш подчиненный спрашивает ваше мнение, но вы опять указываете ему на тот факт, что решение должен принимать он сам.

Ваш подчиненный принимает решение «Б». Что вы теперь сделаете?

Кейс “Интервью”

 fun_work2Ситуация:  Специалист HR-департамента подбирает сотрудника на должность менеджера по работе с клиентами. На собеседование приходит девушка, с которой HR-менеджер беседует около 30 минут. Ее кандидатура по всем формальным признакам (образование, опыт работы, поведение на собеседовании, знания) его полностью устраивает. Однако настораживает то, что на вопрос о причине ухода с предыдущего места работы она дает очень расплывчатые ответы (например, “разногласия с коллегами”) и старается перевести беседу на другую тему. На уточняющий вопрос “А в чем именно заключались разногласия?” она отвечает: “Сейчас уже плохо помню, это было очень давно. Я Вам еще не все рассказала про обязанности на предыдущем месте работы…”

Вопросы

Какие признаки того, что соискатель пытается от Вас что-то скрыть, Вы бы выделили? Какие из них Вы считаете ключевыми? Каким способом Вы будете стараться получить необходимую Вам информацию?

Интересные материалы на эту тему

Набор вслепую: почему кадровики не хотят видеть со... Убирая из резюме информацию о половой принадлежности и национальности кандидатов, специалисты по персоналу стараются обеспечить им равные шансы получи...
Почему искусственный интеллект никогда не решит ос... На веб-конференции, прошедшей на прошлой неделе, я задал слушателям следующий вопрос: "Кто обычно принимает решение о найме кандидата?" Ответы расп...
5 новых технологий для проведения собеседования, н... Традиционные собеседования, то есть разговоры с кандидатами об их навыках и опыте, долгое время считались отраслевым стандартом. Существует немало спо...
15 причин, по которым не откликаются соискатели... Почему без откликов не подобрать персонал? Подобрать и нанять персонал нелегко. Подобрать — привлечь достаточное количество соискателей, чтобы выбра...
3 причины почему главный рекрутер LinkedIn никогда... Есть ли разница между собеседованием и допросом? Если и есть, то она невелика. Оба мероприятия выматывают нервы и проходят в душных комнатах, а челове...
SHL уже не тот: альтернативные способы отбора канд... 6 кейсов от компаний, которые реально работают над брендом работодателя. На всех этапах отбора. Очень редка эта любовь с первого резюме. Пытаясь пров...
Когда ваш электронный почтовый адрес — причи... Мир кадровиков наполнен множеством веселых и интересных историй, фактов и статистики: от неожиданных фактов и цифр поиска работы, веселых ошибок в рез...
0.5