Несмотря на то, что женщины составляют 40% всей рабочей силы в мире, они занимают лишь 24% высших руководящих постов. Этот показатель остается практически неизменным на протяжении последнего десятилетия. Среди гендиректоров компаний, входящих в фондовый индекс  S&P 500, лишь 5% — женщины (подробнее см. здесь). Почему же до высших корпоративных эшелонов доходит так мало представительниц прекрасного пола?

Исследователи выявили целый спектр причин — от явной дискриминации до незаметного предпочтения, отдаваемого мужчинам в процессе продвижения по службе. Но больше всего удивляет то, что сами женщины менее склонны бороться за руководящие посты: они реже переходят на новую должность ради повышения, да и начальники зачастую не поручают им важных заданий.

Женщины начинают свою карьеру с амбициями, которые не уступают устремлениям их коллег-мужчин, но проходит немного времени, и они корректируют свои цели и перестают активно бороться за высокие позиции. Многие предполагают, что причина кроется в женской неуверенности, желании избежать риска или разнице в карьерных предпочтениях полов. Но наши исследования указывают еще на один момент.

Изучив поведение более чем 10 тысяч топ-менеджеров, которые конкурировали за высокие должности в Великобритании, мы обнаружили, что женщины и в самом деле не торопились претендовать на подобные вакансии. И вот что интересно: женщины гораздо реже борются за новое место работы, если они проигрывали в конкурсе на подобную вакансию ранее. Разумеется, у потерпевших неудачу мужчин желание снова подавать заявку тоже снижалось, но этот эффект у женщин выражен более чем в полтора раза по сравнению с мужчинами.

Из этого можно сделать разные выводы, ведь отказы в назначении — обычная практика корпоративной жизни. Сотрудники регулярно терпят поражения — в борьбе за повышение, за перевод на другое место, за важные проекты и т. д. Чтобы добраться до вершин, людям нужно продолжать участвовать в игре снова и снова, переживая время от времени разочарования. По этой причине даже небольшая разница в том, как мужчины и женщины реагируют на отклонение их кандидатуры, со временем может привести к существенным различиям в результате.

Чтобы изучить этот эффект глубже, мы поговорили с женщинами на высших должностях об их опыте устройства на работу и заметили одну общую жалобу: неудовлетворенность и досаду от того, как протекал процесс отбора. Например, финансовый директор биотехнологической компании вспоминала, как ее кандидатура рассматривалась на позицию гендиректора. После долгих собеседований должность досталась другому кандидату, и у нее создалось впечатление, будто ее попросили участвовать в конкурсе исключительно из-за того, что она — женщина и компании требовалась представительница прекрасного пола в списке кандидатов, а совсем не потому, что ее всерьез рассматривали на эту позицию. Может быть, так оно и было, а может, и нет, но в конце концов она пришла к выводу, что вряд ли захочет инициировать подобный процесс в будущем.

И это мнение не частный случай. В процессе исследования мы услышали массу таких же историй, и результаты нашего опроса и эксперимента с руководителями подтвердили мысль, что женщины-управленцы отказывались от дальнейших попыток не из-за боязни риска или недостатка уверенности в себе. Причина не в том, что они считали себя недостаточно компетентными; представительницы слабого пола сходили с дистанции из-за опасений, что их не будут ценить и принимать в высших эшелонах организации. Часто это чувство было результатом того, как с ними обращались в процессе найма и продвижения по службе, когда им посылались едва различимые (а иногда и явные) сигналы о том, что высокие ступеньки корпоративной лестницы предназначены лишь для мужчин.

Анализируя эти выводы, мы также обнаружили, что по сравнению с мужчинами женщины склонны придавать больше значения справедливости в процессе поиска и отбора. Это вызвано тем, что объективное отношение толкуется женщинами-управленцами как сигнал того, что их принимают и считают равноправными членами в руководящих кругах. Более того, женщины, получившие отказ, склонны думать, что с ними обошлись несправедливо, чаще, чем мужчины. И хотя для кого-то это как история про лису и виноград (то есть «Я проиграла, значит все было подстроено заранее»), наше исследование указывает на менее очевидные объяснения. Решение женщин воздержаться от новых попыток продвинуться по службе частично вызвано стереотипным суждением о том, что на рынке труда топ-менеджеров их очень мало. Подумайте об этом: женщины-руководители приходят на собеседование, заранее чувствуя себя в меньшинстве. Возможно, ранее они попадали в ситуации, когда начальники не признавали их лидерских качеств и считали аутсайдерами. Поскольку большинство мужчин в целом не оказывалось в подобном положении, они реже воспринимают отказ как сигнал того, что директорские кабинеты не для них. Поэтому разочарование оказывает меньше отрицательного влияния на их готовность быть соискателями снова.

Кстати, тот же самый механизм справедлив для любых небольших сообществ, то есть наши выводы затрагивают не только женщин. Важно, что женщин в руководстве действительно мало, а представители меньшинств часто не рассматриваются как легитимные лидеры. И мы считаем, что мужчины вели бы себя точно так же в тех контекстах, где их воспринимали бы как выскочек или аутсайдеров.

Эти выводы весьма важны для управления бизнесом. Для любой компании, которая хочет добиться гендерного разнообразия на руководящих постах, следует избегать искушения просто призывать женщин участвовать в конкурсе. Этот подход не сработает, поскольку не затрагивает глубинную проблему: женщины-лидеры могут ощущать, что компания всерьез не верит в их способность стать топ-менеджерами. Это может быть так даже независимо от того, виновата в этом организация или нет. Вообще, приглашая всех женщин подавать заявки на высокие должности, можно даже навредить делу, поскольку это приведет к росту числа женщин, которым откажут в повышении. Наше исследование приходит к выводу, что сотрудницы, скорее всего, не захотят участвовать в новом конкурсе на замещение вышестоящей должности в будущем, тем самым усугубляя гендерный перекос в компании.

Организациям стоит внимательно приглядеться к процессу найма и повышения своих сотрудников, чтобы понять, насколько они справедливы — и, что не менее важно, воспринимаются ли таковыми персоналом, особенно женщинами и другими меньшинствами. Для этого задайте себе несколько вопросов.

Есть ли у вас необходимые процедуры в случае получения кандидатами отказа в найме или повышении? Например, дается ли им обратная связь? Какие сигналы посылаются как мужчинам, так и женщинам, которым пришлось отказать?  Важно также задать себе вопросы: 1) формирует ли компания у сотрудников чувство принадлежности к организации; 2) как обеспечить, чтобы менее представленные в руководстве группы не ощущали себя ущемленными или пренебрегаемыми. Попытавшись восполнить пробелы в вышеупомянутых областях, компании могут начать постепенно разрушать «стеклянный потолок». Следует иметь в виду: когда речь идет о гендерном разнообразии, важно не столько привлечь женщин к участию, сколько не дать им «выпасть из обоймы».

Об авторах: Райна Брэндс — доцент Лондонской школы бизнеса. Ее исследования сосредоточены на профессиональных достижениях женщин, прежде всего на том, как неформальные связи на работе помогают или мешают женщинам в их продвижении и эффективности. Изабель Фернандес-Матео — профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. Ее статьи посвящены тому, как социальные связи влияют на карьеру.

Источник

Интересные материалы на эту тему

5 слагаемых благополучия сотрудников концерна ... В компании «Шелл» разработана программа Because we Care («Забота о сотрудниках»), она нацелена на поддержание физического и психологического здоровья ...
Грабли корпоративной культуры... Аня Дворникова Аня Дворникова три года проработала Director of Talent Management в Improve Group, а в прошлом году стала People Team Lead в Realtime...
Нужна ли компании HR-аналитика? Подборка свежих ке... Людмила Егорова Пиар-менеджер коммуникационного агентства «ЛАМПА» HR-специалисты сегодня уже не отслеживают данные о сотрудниках и кандидатах на ...
Среда успеха: как создать эффективную культуру в о... Алексей Суханов Современный мир характеризуется невиданной скоростью изменений во всех сферах. Ведущие компании ставят в авангард своего развития пер...
Компания друзей: как управлять коллективом молодых... Оксана Селендеева Чтобы высокотехнологичная команда эффективно работала, следует мотивировать ее нематериально Нельзя управлять программистами с п...
Золотые правила внутреннего коммуникатора... Как известно, не существует универсального рецепта, который мог бы помочь выстроить идеальную корпоративную культуру внутри организации. Каждый специа...
«Здесь прекрасная культура, но я ухожу»... Мелисса Даймлер «У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова? Теннисные столы, бесплатное пит...
0.5