В системе управления организацией конфликты достаточно частое явление, поэтому всегда актуально переосмысление технологии их разрешения. Обычно конфликт понимают как «столкновение, борьбу» и как «противоречие». В практике управления многие конфликты до открытого столкновения и противоборства сторон лучше не доводить. Конфликт всегда может выйти из под управленческого контроля, начать развиваться в деструктивном ключе и по своим законам.

Некоторые конфликты можно предвидеть, так как список возможных их причин ограничен, а управленческая компетентность менеджеров должна включать и понимание того, какие именно управленческие решения несут в себе потенциальные противоречия, способные провоцировать конфликты между участниками, вовлеченными в реализацию этих решений.

Учет фона конфликта

В учебных целях в конфликтах часто выделяют позитивные функции и возможность использовать его для развития инновационных процессов, взаимоотношений в социальных группах, личностных качеств. Однако конфликт ‑ это целостное явление, его отрицательная сторона присутствует в нем одномоментно. Зачастую именно этим объясняется уклонение руководителей от разрешения конфликтов. Так проявляются самосохранное поведение и экономия эмоций. В отношении многих мелких конфликтов это правомерно, но не стоит уклоняться от попытки разрешения конфликтов, которые могут породить деструктивные процессы в управлении в целом, демотивировать сотрудников, создать негативный психоэмоциональный фон, вызывать неудовлетворенность работой, тормозить развитие организации [2].

Несмотря на то, что давно существует представление о совокупности когнитивных, мотивационных, эмоциональных и волевых компонентов конфликта, в менеджменте и, в частности, в конфликтологии, такой подход в практику разрешения конфликтов не входит. Имеется перекос в акцентировании структурных элементов конфликта, перечислении причин и выяснении ситуаций, в которых оптимально применимы различные стратегии поведения, описывается динамика конфликта и возможные исходы, зачастую неутешительные. Однако стоит вернуться к некоторым исходным представлениям.

Известно, что конфликт и его течение связаны с восприятием ситуации его участниками. Это восприятие может быть неадекватным у обоих участников, либо у одного из них. Оппонентам (личностям, группам или организациям) необходимо начать с того, чтобы индивидуально или коллективно откорректировать восприятие ситуации, и адекватно осознать присутствующий конфликт или понять, что в реальности он отсутствует. Здесь важно наличие у участников:

1. интеллектуальных способностей к переработке информации и принятию решений;

2. самоконтроля, самосознания, самопонимания и объективности в оценке своих возможностей;

3. социального опыта, воображения и интуиции;

4. опыта ведения переговоров.

Если участники на стадии восприятия конфликта взаимно осознают необходимость его разрешения, сумели справиться со своими эмоциями и проявили волевую готовность к обсуждению своих потребностей, а также к дальнейшему ведению переговоров, то эту начальную фазу можно обозначить как готовность к разрешению конфликта. А способности и опыт, обозначенные выше, помогут участникам договориться и продуктивно разрешить конфликт или, на первых порах, хотя бы продвинуться к его разрешению. При разрешении конфликта необходимо также учитывать те его составляющие, которые образуют фон, например, место, время, микроклимат в группе, состояние участников, социальные влияния и др.

В повседневных ситуациях и в межличностных отношениях эта схема срабатывает. Если у самих участников не хватает опыта, способностей или толерантности, они используют посредников, которые стабилизируют ситуацию переговоров и способствуют ее развитию в позитивном ключе. Однако в организации может существовать множество причин, которые «на высшем уровне» препятствуют разрешению конфликтов. Это может быть связано, например, с ценностными искажениями в организационной культуре, отсутствием некоторых традиций и правил или существованием деструктивных традиций и отношений. Организационная среда ежедневно порождает множество потенциально конфликтных ситуаций. Они вызваны погрешностями в управлении, недостаточностью ресурсов, внедрением инноваций, несовершенством коммуникационных каналов и т.д. Все основные структурные элементы менеджмента могут быть источником конфликтов. При неотработанной технологии разрешения конфликтов на уровне конкретной организации это порождает в ней деструктивные процессы.

Культура разрешения конфликтов

В современной системе управления организацией должна быть сформирована культура разрешения конфликтов, которая начинается с придания значимости данному управленческому процессу, это должно стать управленческой ценностью. Качество управленческих отношений можно улучшить посредством налаживания внутриорганизационных коммуникаций, с обеспечением возможности получения обратной связи. Готовность руководителей услышать сотрудников, умение сформулировать проблемы и разрешать их позитивно скажется на социально-психологическом климате. Эмоциональность высказываний подчиненных не угроза статусу и авторитету руководителя, а диагностический критерий живых внутриорганизационных отношений и обеспокоенности сторон за происходящие в организации процессы [1].

В организации, заинтересованной в своем развитии и развитии своего персонала, должны быть разработаны внутриорганизационные формы работы с конфликтами, которые позволят осуществить конкретные действия по разрешению конфликтов.

Это может быть, например, работа с информацией и информационными каналами, так как именно в этой области возникают искажения, связанные с перегруженностью или недостаточностью информации, что вызывает либо отторжение ее в силу неспособности переварить, либо порождение слухов и ложных интерпретаций. Функционирование системы коммуникации в организации и понятность принятого языка коммуникации для всех участников, своевременное предоставление информации, защищенность информационной среды, оперативная работа с возможными информационными искажениями, неверными интерпретациями, слухами, − это одна из существенных составляющих профилактики конфликтов в организации.

Хорошее циркулирование информации и получение оперативной обратной связи возможно, если разработаны разнообразные формы внутриорганизационных совещаний, позволяющих распознавать намечающиеся противоречия и разрешать текущие управленческие проблемы [3]. Так можно ввести «в управленческую привычку» оперативную работу с потенциальными конфликтами. Нельзя при этом забывать и о толерантности при обсуждении проблем, причем последнее, это тоже ценностный уровень организации работы с конфликтами.

В качестве еще одной составляющей хотелось бы выделить разработку механизма и конкретных форм работы с вертикальными конфликтами, доля которых в организациях значительно превышает все остальные. Для этого возможно привлечение органов самоуправления или создание постоянно действующей комиссии, способной выполнять посреднические функции в конфликтах такого рода. Если в организации присутствует понимание необходимости и важности данной работы, созданная структура может достаточно успешно справиться со своей задачей и частично разгрузить руководителей от необходимости инициировать разбирательства и заниматься всеми конфликтами самостоятельно.

Вывод

1. Разрешение конфликтов в организации должно быть возведено в ранг приоритетных ценностей организационной и управленческой культуры, должны быть отработаны формы и алгоритмы урегулирования конфликтов, специфические для конкретной организации.

2. Для оперативной и профессиональной работы с конфликтами в организации требуются психологическая готовность к работе с конфликтом, а также навыки анализа, моделирования и разрешения конфликта у руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом.

3. Требуются качественная профилактика конфликтов на уровне управления, упреждающее отношение к конфликту.

Источник: Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство. — 2013. — № 8 (230). — c. 115-119. — https://creativeconomy.ru/articles/28739/.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Интересные материалы на эту тему

Лидеры пятого уровня: триумф скромности и жесткой ... Джим Коллинз (Jim Collins)  руководит Лабораторией по исследованию менеджмента в Боулдере (штат Колорадо). В 1971 году ничем не примечательного ...
Зачем они это делают: вводят дресс-код на работе... Причина 1: Требование среды ЖАННА ТОМАШЕВСКАЯ Управляющий партнер юридической фирмы TOMASHEVSKAYA & PARTNERS — Мы работаем со сложными корпора...
«У меня много дел поважнее»: что делать, если топ-... Анна Чехомова В современных реалиях все компании должны постоянно совершенствовать существующие практики и внедрять новые, чтобы не остаться ...
Корпорация глупости. Как компании выживают умных л... Андре Спайсер: В начале исследования мы подозревали, что жизнь организаций полна глупостей. Но искренне удивились, что умные люди соглашаются с коллек...
Цена ошибки: четыре признака мнимого лидера... Мнимый лидер может быть харизматичнее и обаятельнее истинного, но он дорого обойдется вашей компании Однажды я взял на работу яркого, харизмати...
Лидерство и Сострадание Сострадание является фундаментальной составляющей лидерства, тем не менее не всегда можно получить то, чего заслуживаешь. Давайте рассмотрим некоторые...
Теория лидерства в картинках... 7 наглядных различий между  Боссом и Лидером Блог НR-практик
0.5