Методы развития персонала и современные концепции

Современные методы развития персонала в организации включают в себя широкий спектр инструментов — от оценки потенциала сотрудника и составления индивидуального плана развития до профессиональных тренингов и обязательных инструктажей и аттестаций. Перед линейными руководителями и менеджерами по развитию и обучению персонала всегда стоят следующие вопросы:

• каким образом определить индивидуальные зоны развития сотрудников;
• какими эффективными методами и технологиями развития персонал может воспользоваться;
• как обучаются взрослые люди, что такое основы андрагогики, и чем обучение взрослых людей отличается от обучения детей;
• как составлять индивидуальный план развития и четко ставить цели по развитию.

Бесплатные шаблоны и образцы кадровых политик и процедур по развитию персонала

Основные формы и методы развития персонала

Основные методы обучения и развития персонала включают в себя:

1. Самообучение — предполагается, что специалист для своего профессионального развития должен постоянно читать специализированную литературу, находиться в курсе трендов и тенденций в своей сфере.
2. Лекции — пассивный метод обучения и развития персонала, при котором сотрудники получают информацию от лектора и ведут конспекты.
3. Курсы повышения квалификации — направлены на совершенствование и расширение уже имеющихся знаний и навыков; по окончании выдается сертификат, свидетельство или удостоверение. Для определенных профессий курсы повышения квалификации предусмотрены законодательно и могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от рабочего места.
4. Профессиональная переподготовка — в отличие от курсов повышения квалификации, переподготовка занимает больше времени, поскольку предполагает освоение новой, зачастую смежной, профессии. По окончании такой формы обучения и развития может выдаваться диплом.
5. Конференции и семинары — в ходе такого метода развития сотрудники имеют возможность познакомиться с коллегами из других организаций, обменяться  мнениями и подискутировать. Групповые обсуждения могут перетекать в деловые игры, разборы кейсов, мозговые штурмы. Ведущий семинара или конференции в данном случае выступает также в роли модератора.
6. Тренинги — это метод интерактивного обучения и развития персонала, где основной упор делается на практику, т.е. тренировку определенных навыков и развитие компетентности. Сотрудники в сжатые сроки оттачивают навыки межличностного и профессионального поведения.
7. Деловые игры — имитация или упрощенное моделирование рабочего процесса, где участники принимают решения, исходя из правил, задач, интервенций в ходе игры, в режиме неопределенности или нехватке информации. По окончании деловой игры все сотрудники обычно получают обратную связь, на основе которой можно корректировать планы развития тех или иных навыков и компетенций.

Современные методы развития персонала

Почему же управленческие тренинги, курсы и программы далеко не всегда позволяют руководителем подготовиться к позициям более высокого уровня?! Ответ очень прост, и он лежит в определении понятия развития персонала. В современной литературе по развитию талантов считается, что концепция развития персонала — это не только приобретение новых знаний и навыков, но изменение способа поведения и мышления. Об этом очень подробно в своей концепции горизонтального и вертикального развития людей рассказывает Билл Торберт и Роберт Киган.

Вертикально-горизонтальная концепция развития персонала Торберта и Кигана

Основываясь на исследованиях психолога Жана Пиаже, Билл Торберт и Роберт Киган говорят о том, что человек может развиваться с одной стороны в части своих знаний и навыков. Такое развитие в их теории получило название горизонтального развития, и это понятие подразумевает развитие профессиональных компетенций, новых навыков и знаний. Однако, с их точки зрения, для успешного процесса развития управленческих и лидерских качеств важны также следующие процессы:

• расширение перспектив мышления;
• изменение способа мышления;
• эмоциональная зрелость;
• осознанное поведение.

Этот аспект развития Торберт и Киган назвали вертикальным развитием персонала.

Для иллюстрации этой концепции развития персонала можно взять метафору стакана. Когда мы обучаем человека — читаем ему лекцию, развиваем его знания и навыки, мы наполняем пустой стакан. И это пример горизонтального развития. Если речь заходит о вертикальном развитии, то мы говорим о расширении самого стакана. Таким образом, вертикальное развитие — это не столько развитие знаний и навыков, сколько изменения способа мышления человека — то есть, изменения способа думать о той или иной проблеме и, как следствие, повышение осознанности и изменение  своего поведения.

Идею этих авторов продолжил Ник Петри из бостонской консалтинговой группы. Соединяя модели, он предложил так называемые 3 стадии вертикального развития человека:

Первая стадия развития — зависимость. На этой стадии человек является хорошим командным игроком, он — лояльный последователь и верный сотрудник своей компании, при этом он нуждается в очень четких целях и направлении его действий. На стадии зависимости сотрудник часто полагается на авторитеты и равняется на других. Такого сотрудник иногда в шутку называют “надежной рабочей лошадкой”. Но дело в том, что иногда этого бывает недостаточно для того, чтобы решать новые бизнес-задачи и выводить компании на новый уровень. Поэтому Ник Петри выделяет второй уровень развития сотрудника — независимость.

Вторая стадия развития — независимость. Сотрудник на этом уровне развития в первую очередь способен самостоятельно формулировать свои цели и, более того,  способен сформулировать четкий план, по которому он будет двигаться к достижению этих целей. Такой работник может отстаивать свою позицию. Он ведом неким внутренним компасом, который и позволяет ему определять свои внутренние цели.

Третья стадия развития — взаимозависимость. Сотрудник на этом уровне развития мыслит в контексте партнерства и сотрудничества. Такой работник не только способен отстоять свою точку зрения, но и очень хорошо понять другие точки зрения. Именно поэтому он видит сразу с нескольких перспектив и способен устранять противоречия, решая таким образом проблемы. Как правило, такие люди ориентированы на долгосрочную перспективу и являются хорошими стратегами.

Как правило, эти три уровня развития ложатся в основу программ по управленческому развитию сотрудников в организации.

Методы развитие персонала и концепция управления изменения Левина

Если управленческое и лидерское развитие — это в первую очередь изменение поведения и способа мышления, то как же происходят эти изменения? Ответ на этот вопрос предложил в начале 50-х годов 20 века Курт Левин, который сказал о том, что любые изменения в организациях или в людях происходят путем преодоления трех этапов:

• размораживание — для того, чтобы что-то изменилось, нужен внешний стимул, некий толчок;
• изменение — это преобразование поведения либо самой компании;
• замораживание — фиксирование тех, изменений, которые уже произошли.

Эту модель изменений Курта Левина использует в своей теории развития персонала Ник Петри. Он предлагает трехэтапную модель вертикального развития сотрудника и выделяет этапы и условия для его успешного осуществления.

Первый этап — дезориентация (выход из зоны комфорта). Давайте представим себе любого сотрудника компании, который получает продвижение на новую должность в другой департамент или назначение, связанное с переездом в другой город, либо страну. Первое, что с ним происходит — это выход из зоны комфорта, когда сотрудник понимает, что его предыдущего опыта и знаний недостаточно для того, чтобы решить новые задачи. Это есть дезориентация — понимание того, что что-то нужно менять.

Второй этап — столкновение перспектив. Работая в новой команде, сотрудник начинает взаимодействовать с другими людьми. Эти люди имеют другой опыт, у них своя точка зрения по поводу того или иного вопроса и, таким образом, работник начинает понимать, что на одну и ту же проблему можно посмотреть с разных сторон. У сотрудника на этом этапе развития появляется способность лучше понять и принять эти точки зрения. Такая ситуация бросает вызов привычному образу мышления сотрудника.

Третий этап — создание новых смыслов. На этой стадии человек уже способен обдумать и отрефлексировать, что же с ним произошло в тот момент, когда он получал новые опыт работы, и интегрировать этот опыт в свою картину мира. Таким образом и происходит переход на более высокий уровень мышления.

Методы профессионального развития персонала

В современных концепциях профессионального развития персонала методы технологии развития часто увязывают с теорией горизонтального развития. Горизонтальное развитие по Торберту и Кигану — это развитие компетенций сотрудника, его знаний и навыков. По теории в процессе горизонтального развития принято выделять четыре этапа:

• неосознанная некомпетентность;
• осознанная некомпетентность;
• осознанная компетентность;
• неосознанная компетентность.

Возьмем в качестве иллюстрационного примера навык вождения автомобиля. Например, до определенного момента человек жил недалеко от офиса и имел возможность ездить на работу на велосипеде. Ему не нужен был автомобиль, но в его жизни произошли изменения, и он понял, что настало время получить водительские права. Это пример первого этапа неосознанной некомпетентности — человек не умеет водить автомобиль и даже не знает о том, что это ему нужно. На втором этапе осознанной некомпетентности человек начинает понимать, что ему нужны новые знания и навыки. Далее он посещает водительские курсы, и постепенно его навыки вождения автомобиля становится все более и более уверенными. Таким образом, появляется осознанная компетентность. Он понимает, что может управлять автомобилем. Но, по-прежнему, на этом этапе он иногда думает, что ему нужно не забыть включить поворотник или переключить передачу. И, наконец, через какое-то время, процесс вождения автомобиля становится абсолютно естественным, по сути спонтанным, не требующим дополнительных усилий. Это и есть неосознанная компетентность.

Подобным образом происходит механизм развития практических навыков и профессиональное развитие персонала.

Блог — HR практик

Полезные материалы и процедуры на тему обучения и развития персонала