РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕДУРЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ КАНДИДАТА НА ВАКАНСИЮ

Скачать Скачано: 27

Регламент процедуру собеседования кандидата на вакантную позицию в компании ХХХ

Собеседование кандидатов для работы в XXX требует значительной сосредоточенности, постоянного учета требований заказчика и использования самых жестких критериев отбора. Следующие 10 рекомендаций помогут удерживать в фокусе внимания самое важное во время интервью и при оценке способностей кандидатов. Понятно, что как хорошие, так и неудачные приемы проведения интервью стали для вас привычными во время проведения собеседований для других компаний, однако важно, что вы придерживались стратегии собеседований, разработанной в XXX. От этого зависит успех нашего бизнеса.

1 — Критерий найма на работу в XXX

Основными критериями найма кандидата на работу должны быть:

1) Является ли кандидат лучше, чем 50% существующих сотрудников в настоящее время работающих на этой должности в XXX?
2) Есть ли у кандидата потенциал роста, который окажет долгосрочное влияние на XXX?
Критерий найма в нашей компании основаны на философии — Брать на работу и продвигать по службе самых лучших. Вам следует оценивать каждого кандидата по критерию найма в XXX ( соответсвует ли данный кандидат стандартам “самый лучший”), а не сравнивать кандидатов между собой. Важно нанимать сотрудников, которые повышали бы уровень компетенций, который существует в компании. 50% — это внутренний ориентир сравнения с сотрудниками XXX (занимающимися той же работой/ занимающими тот же уровень); сравнения с другими кандидатами следует избегать. Любой новонанятый сотрудник должен быть на 50% лучше сотрудников, работающих в компании.

2- Определение компетенций для собеседования с кандидатом

Менеджер по найму персонала (рекрутер) совместно с линейным руководителем определяют 1-2 компетенции для проверки каждым интервьюером во время личного интервью. Назначение отдельных компетенций для проверки каждым интервьюером снижает количество повторяющихся вопросов/обсуждаемых тем и позволяет не упустить из вида важные моменты опыта или личностных качеств сотрудника. Для того, чтобы интервью дало объективные результаты , каждому интервьюирующему дается задание детально разобраться в функциональных или базовых знаниях кандидата и зафиксировать результаты интервью максимально детально в отчетной форме по результатам собеседования.
Интервьюер должен будет поделиться своими наблюдениями и результатами собеседования с другими участниками панели, которая примет коллегиальное решение о найме сотрудника на работу.

3-Роль Менеджер по управлению талантами в процессе набора персонала

Менеджеры по управлению талантами несет ответственность за общее качество, принимаемых специалистов в холдинг. Менеджер по управлению талантами является объективной третьей стороной цикла интервью; этот сотрудник должен обеспечить прием на работу самых лучших кандидатов для максимальной отдачи для компании в течение многих лет.
Менеджер по управлению талантами принимает участи в процессе собеседования кандидата и моделирует дискуссию панели интервьюеров во время панельного освещения о найме кандидата. По итогом панельного совещания о найме на работу менеджер по управлению талантами должен согласовало решение панели о найме кандидата и согласиться, что кандидат представляет долгосрочный интересен для компании, и ему следует сделать предложение о работе. Кандидату на позиции ХХХ уровня не может быть сделано предложение о работе без положительной рецензии от менеджера по управлению талантами.

4- Правила общения с кандидатом во время интервью

Когда вы общаетесь с кандидатом, всегда помните, что вы представляете компанию, а кандидат является не только соискателем на должность, но и потенциальными или существующим потребителем продукции нашего холдинга. Ваша задача — представить компанию в максимально выгодном свете для кандидата, но при этом нарисовать реалистичную картину будущей работы в компании.
Спроси себя. Как к вам относились, когда вы были кандидатами на работу в XXX или в других компаниях? Что положительного или отрицательного вы запомнили из процесса найма на работу? И постарайтесь сформировать позитивное мнение кандидата о компании.
Мы рекомендуем вам во время интервью с кандидатом:
будьте внимательны — следите за этикетом и старайтесь, чтобы кандидату было комфортно во время собеседования.
проявляйте внимание к деталям — собеседование должно быть глубоким и не создавать ощущение поверхностного разговора.
будьте информативны — кандидат должен узнать столько же о XXX, как и вы о претенденте.
никаких ложных обещаний- представьте реалистичное описание компании, отдела и должностных обязанностей.
запомните Правило 2 на 5 — кандидаты должны получить сведения о результатах собеседования по телефону в течение 2-х дней и через 5 дней после личного интервью.
Во время собеседования:
не веди себя агрессивно (как плохой полицейский)
не высказывайте безапелляционно свою точку зрения
не начинай интервью без подготовки. Следует заранее ознакомится с резюме кандидата и результатами телефонного интервью.
воздержитесь от остроумных или парадоксальных вопросов.

Негативный опыт кандидата во время собеседования не неприемлем, поскольку плохо отражается на репутации XXX. Даже в случае отказа, кандидат должен чувствовать, что процесс собеседования в наш холдинг был позитивным опытом для него.

5- Юридический и этический кодекс во время процесса собеседования кандидата

XXX является работодателем равных возможностей и не дискриминирует сотрудников по следующим принципам: расовой, религиозной принадлежности, вероисповеданию, цвету кожи, национальности происхождению, гражданству, семейному положению, полу, возрасту, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, статусу ветерана, политической идеологии, происхождению, наличию каких-либо физических, сенсорных или психических расстройств или иным признакам, охраняемым законом.
Поэтому информация, представленная в заявлениях или интервью, не должна использоваться в каких-либо дискриминационных целях.
Мы хотим напомнить вам, что во многих странах Европы используется принцип — то, что вы говорите или пишете о кандидате, может и будет использовано против вас в суде. Лично вас могут привлечь к ответственности за то, что вы скажете во время интервью или напишете в отзыве. Юридические компании по просьбе кандидата могут собрать все письменные записи по данному интервью и проведенным собеседованиям с целью найти в них дискриминационные замечания или их признаки.
Поэтому если кандидат передает вам личную информацию (семейное положение, медицинскую информацию, возраст и т.д.), вам не следует такую информацию комментировать или задавать по ней вопросы. Следует сказать, «спасибо за предоставленную информацию. Я не могу и не буду пользоваться ею для вашей оценки». Если кандидат продолжает сообщать персональную информацию, следует тактично его прервать и предложить сообщить сведения, относящиеся к работе.

6- Объективное собеседование и стереотипы и неосознанные предпочтения

Существует два основных источника стать предвзятым во время интервью: они связаны с поведением других интервьюирующих и с неосознанной предвзятостью и нашими стереотипами. Поэтому в XXX каждый интервьюер проводит свое интервью без получения данным от других интервьюеров с целью сохранить объективность и непредвзятость по отношению к кандидату.
Неосознанная предвзятость — это естественный процесс, которым наш мозг пользуется для быстрой обработки информации. Мы не задумываясь принимаем решения с учетом прошлого опыта и знакомства с людьми и предметами. На уровне мозга формируются модели для принятия таких решений. Они помогают нам обрабатывать информацию, и без них мы не смогли бы эффективно жить как разумные существа.

Предпочтения других интервьюеров
Как интервьюера вас просят провести собеседование и дать собственную оценку кандидата без учета мнения коллег. До начала панельного обсуждения не делитесь своими впечатлениями по кандидатурам с другими интервьюерами. Если из-за нехватки времени вы что-то упустили в своем интервью, можно попросить других интервьюеров восполнить пробел, это в порядке вещей. Но при этом очень важно сформировать свое независимое мнение по поводу кандидата.
Кроме того, каждому интервьюирующему рекомендуется ознакомиться с отзывом по собеседованию по телефону перед тем, как проводить интервью в формате личной встречи.

Как избежать неосознанного предпочтения
Людям свойственно группировать «приятную» информацию и принимать решения, которые заставляют нас неосознанно пропускать информацию или восполнять информационные пробелы. В результате процесс выработки решения может стать предвзятым, о чем мы не будем подозревать. Вопрос становится важным, если такая необъективность заставляет нас игнорировать или не придавать должного значения сведениям, связанным с работой. Такой подход может привести к ситуации, когда перспективных кандидатов отсеивают по критериям, не связанным с работой (включая, но не ограничиваясь, признаки национальной принадлежности, возраста, расы, пола, сексуальной ориентации).
Поведенческое структурированное интервьюирование, объективный отзыв и процесс непредвзятого панельного обсуждения кандидата позволяют преодолеть неосознанную предвзятости получить максимально объективную оценку кандидата.

7- Поведенческое интервьюирование и СТАР модель (STAR)

Лучший прогноз будущей отдачи на рабочем месте — это качество предыдущей работы. Поэтому при интервью на любые позиции в холдинге используется метод структурированного поведенческого интервью по модели СТАР (STAR)
В XXX мы не используем головоломки, «вопросы на сообразительность» или парадоксальные вопросы — ответы на них не дают полного представления о творческом потенциале кандидата. Вместо этого мы задаем поведенческие вопросы, связанные с конкретной деловой ситуацией. Пример поведенческого вопроса: Приведите пример проекта, над которым вы сейчас работаете, который может оказать заметное влияние на бизнес? Поведенческие вопросы заставляют кандидатов приводить конкретные примеры, которые помогут вам одновременно оценить качество работы и отдачу от сотрудника в долгосрочной перспективе.

Задайте поведенческий вопрос, а затем уточните с помощью процесса STAR — Ситуация/Задача, Действие, Результат.

ST СИТУАЦИЯ/ЗАДАЧА — Опишите ситуацию/задачу, с которой вы столкнулись и предысторию
Дайте ответы на вопросы: где это произошло, когда это произошло и почему это важно.
Раскрывающие вопросы:
• Почему это важно? В чем заключалась цель?
• Каков был первоначальный размер проекта? Какие были главные трудности?
• В чем заключались риски и возможные последствия, если бы не принимали меры по снижению рисков?

A ДЕЙСТВИЯ — Какие действия были предприняты?
Ответьте на вопросы: за что отвечали лично вы, как вы решали поставленные задачи, кто еще участвовал в работе?
Раскрывающие вопросы:
• Уточните профессиональный опыт и — или основную компетенцию.
• Выполняли ли вы основную работу по проекту или отвечали ли вы за результат?
• Какой самый большой вклад вы внесли? Какое уникальное значение было внесено в работу вами?
• Какие самые значительные препятствия вам пришлось преодолеть? Как вы их преодолевали?

R РЕЗУЛЬТАТЫ — Как вы оцениваете степень успеха проекта? Каких результатов удалось достичь?

Снижение затрат, получение доходов
Количественные показатели для уточнения объема, размера, масштаба
Изменение в процентах, повышение отдачи от инвестиций по сравнению с предыдущими годами
Ускорение времени выхода на рынок, сокращение сроков строительства, экономия времени
Влияние на заказчика или клиентов
Повышение качества
Раскрывающие вопросы:
• Почему вы решили рассказать о этих результатах? Какие другие результаты были также важны?
• Вы упомянули доход, какой процент изменения дохода произошел по сравнению с предыдущим годом?
• На какие компромиссы пришлось пойти, чтобы достичь результата? (качество, затраты, время)
• Меня волнует … (временные затраты, объем, влияние на положение заказчика), дайте пояснения …

8- Оценка кандидата по результатам собеседования

Ваш отзыв по результатам собеседования является основанием для решения взять на работу кандидата или отклонить его кандидатуру. В отзыве следует привести сбалансированные доводы за и против и обосновать предложенное вами решение.
Окончательное решение о найме кандидата происходит во время панельного заседания, в котором принимают участие все участники интервью, рекрутер и менеджер по управлению талантами. Качество и эффективность панельного совещания по найму напрямую связаны с качеством вашего письменного отзыва. Если отзыв является неполным, необоснованным или состоит из описания впечатлений и выводов, основное время совещания по найму уйдет на сбор объективной информации, а не принятие решений. Отзыв по результатом собеседования должен быть написан и введен в систему планирования интервью в течение 1 рабочего дня после проведения интервью . Письменный отзыв не является конспектом интервью, каждое слово записывать не обязательно. Следует просто четко сформулировать ключевые моменты и зафиксировать сильные и слабые стороны кандидата.

9- Решение о найме кандидата

Решение принять или отказать в приеме на работу должно быть коллегиальным и подкреплено доводами почему XXX следует принять на работу кандидата или отказать ему. Панельное совещание по обсуждению вопросов найма на работу в основном касается оценки одного кандидата по критериям приема на работу по конкретной должности. Если на должность претендует несколько кандидатов, следует избегать их сравнивать; разумнее оценивать каждого кандидата по его соответствию должностным и лидерским требованиям. В случае, если несколько кандидатов отвечают требованиям приема на работу линейный руководитель может принять окончательное решение о выборе кандидата.
Как правило, совещание о приеме на работу занимает 30 минут и состоит оно из трех этапов:
1 Этап: Ознакомление с отзывами всех интервьюеров
Так как XXX проводит объективные интервью, на этом этапе вы первый раз услышите отзывы ваших коллег о кандидате. Постарайтесь внимательно прислушиваться к выводом и наблюдениям других интервьюеров. Ищите доказательства в пользу или против сделанных вами наблюдений.
2 Этап: Обсуждение
Менеджер по управлению талантами выступает модератором панельного совещания по найму кандидата и обобщает все сделанные выводы, задавая вопросы интервьюерам. Каждый интервьюер несет ответственность за точность своих отзывов и собранных данных по кандидату.
3 Этап: Решение
Менеджер по управлению талантами завершает совещание принятием решения о найме кандидата. Как правило, в ходе дискуссии решение о найме вырисовывается достаточно четко, тем не менее, линейному руководителю и менеджеру по управлению талантами необходимо прийти к единому мнению для того, чтобы сделать предложение выбранному кандидату. Консенсус со всеми интервьюерами не требуется, однако предложение о работе не может быть сделано кандидату, если он не получил одобрения как линейного руководителя, так и менеджера по управлению талантами.
Предложение работать в должности в XXX следует направлять только кандидатам, соответствующим самым высоким критериям найма. Если есть сомнения или если менеджер управлению талантами не готов одобрить найм данного кандидата, то лучше кандидатуру отклонить. Гораздо лучше время от времени принять неверное решение о найме кандидата, чем принять на работу неподходящего человека.

10 -Коммуникация решения о найме кандидату

По результатам панели рекрутер должен связаться с кандидатом в течение 2 рабочих дней и сообщить о решении панели по найму сотрудника. Как предложение о работе, так и отказ должны быть сообщены кандидату по телефону либо при личной встречи.

0.5