Я наткнулся на интересное размышление Аркадия Цукера, директора Стратегического консалтинга, бизнес-тренер, консультант по стратегическому мышлению, на тему стратегии бизнеса в новых реалиях. Предлагаю вашему вниманию тезисы его выступления на конференции «ПиР Сибирь-2017».

Сейчас многое из того, что казалось эффективным вчера, перестает работать или работает слабо.  Встает вопрос, какой должна быть новая эффективность, в какую сторону двигаться.

Первое понятие эффективности сегодня — это понятие эффективности в прыжке, впрыгивании в новую эпоху. Если бы раньше мы вбили в Google слово «эффективность», то увидели бы бегуна. Мы бы говорили о двух типах эффективности: о спринтере и стайере. Если мы поищем сегодня, то поймем: эффективность — это прыжок. Теперь нужно допрыгнуть с понятными рисками недопрыгнуть — это чуть рискованнее, чем недобежать. Я хочу предложить 4 вектора, в которых происходят поиски новой эффективности.

Первый вектор или ракурс, с которого можно смотреть на новую эффективность — скользящее понятие гигиенического уровня. В каждом бизнесе есть понятие гигиенического уровня, того, что должно быть само собой — и это не считается. Например, любой ресторан — это парковка, это меню, это столики, это сервис и т.п. Долгое время гигиенический уровень в каждой отрасли был статичен. Сегодня он постоянно скользит и сдвигается. То, что еще вчера вы нащупали как вашу уникальность, инновацию и ваше неотчуждаемое преимущество, это быстро повторяют все и это быстро «съедает» потребитель. Он быстро привыкает, ему это нравится, и он считает это неотъемлемой чертой, но не конкретно вас, а вашего типа услуги или продукта. То, что вчера было ноу-хау, быстро превращается в гигиенический уровень, который потребитель требует от всех. Это быстрое превращение в гигиену и быстрое употребление любых инноваций — важный ракурс. По сути, мы говорим о механизмах быстрой инкубации инноваций в вашей отрасли.

Пример: еще год назад мобильное приложение считалось конкурентным преимуществом во многих потребительских областях, а сегодня это обязательный минимум. Как это, если у какого-то сервиса нет мобильного приложения?

Второй вектор эффективности — сценарирование бизнеса. Нам пора осознать, что мы находимся в завершении эпохи потребительской экономики. Те, кто стараются создать паттерн своего потребителя, его найти, описать и ему угодить… Здесь, как в том «Ералаше», нет рыбы. Потребитель — это человек, имеющий потребность. Ключевой момент в экономике — найти потребителя и предложить услугу или продукт, который удовлетворит его потребности. Главное переживание потребителя, с которым он выходит на рынок — успеть удовлетворить потребность.

Пример: Для меня классический образ потребителя – это работник, который без десяти час бежит в столовую, потому что может не хватить компота. Но мы живем в эпоху профицитной экономики. Мы не найдем покупателя, который реализует потребительское поведение, думая, что он придет в супермаркет, а там нет продуктов, а в торговом центре — пустые витрины. В этом смысле никто не переживает, что его потребность окажется неудовлетворенной.

Эмоциональность покупки сегодня в другом. Покупатель переживает не муки поиска, а муки выбора. Надо выбрать, где купить и что из предложенного купить. Мы начинаем думать, в какой ТЦ сегодня поедем шоппиться, к какому интернету подключаться, что лучше, что оптимальнее сейчас и т.д.
Нет потребителя, есть выбиратель. Попасть в выбирателя означает не только попасть в его потребность, но и совпасть с его ценностями, с его покупательско-поведенческим сценарием. На смену сегментам и задаче определиться с сегментом целевой аудитории приходит задача попадания в сценарий.

Поведенческий сценарий сегодня может быть один и тот же у разных сегментов. Мы можем иметь интернетизированную бабушку, которая будет вести себя как молодежь, хотя она из другого сегмента. Мы можем иметь студентов, которые едут в Шерегеш и ведут себя как премиальный класс. Поэтому сегодня нет смысла работать с целевой аудиторией как с сегментом, а важно понять сценарий, на который ты работаешь.

Потребитель умнеет, потому что сценарии — это интеллектуально ценностная штука. Мы говорим о просвещенном потребителе и об эпохе, в которой каждый потребитель — эксперт. Знаменитое «Пипл схавает» из 90-ых сейчас уже не проходит. А проходят те проекты и продукты, которые относятся к своему потребителю как к умному и занимаются тюнингом, индивидуальной кастомизацией продуктов. Это может касаться как вашего внешнего клиента (покупателя), так и внутреннего клиента (вашего сотрудника). Всем важно работать и покупать в месте, где тебя знают и узнают, под тебя подстраиваются и настраивают свою систему на тебя.

Третий вектор — оптимизация как высшая форма сервиса. Мы входим в эпоху значительного сокращения маржинальности. Как говорят экономисты, заканчивается эпоха свободного бизнеса, начинается эпоха регулярного бизнеса. Средняя маржинальность сокращается с 50-60 % до 5-15 %. Нужно говорить о другой структуре бизнеса, о другой организации бизнес-процессов, о другом распределении функций. Требования к бизнес-процессам при снижении маржинальности задают начало новой эпохе менеджмента, особенно в России, где «лихая расходная часть» будет сильно приземляться и заземляться — причем не только через технологичность, стандартизацию и автоматизацию, но и через кардинально другие схемы, бизнес-модели, менеджерские модели.

Для покупателей оптимизация тоже оказывается ключевым вектором. Покупатель требует оптимизацию своих расходов, оптимизацию времени выбора и покупки, то есть рациональность использования, оптимальность использования.

Пример: Раньше мы понимали сервис как удобство и релакс. Грубо говоря, когда я получаю вашу услугу или продукт и не напрягаюсь, отдыхаю, пью кофе. Неслучайно чашка кофе и диван были хорошего символами поставленного сервиса в компании.

Сегодня мы говорим, что компания является сервисной, если в ней все оптимизировано и покупатель получает услугу максимально оптимальным для него и для вас образом.
 
Четвертый ракурс — это работа в сфере лояльности и смысла. Сегодня быть привлекательной компанией, мало иметь привлекательный продукт. Раньше (в ту эпоху эффективности, которая, с нашей точки зрения, заканчивается) мы работали на привлечение новых клиентов и новых сотрудников. Нужно было иметь хорошо упакованный продукт для покупателей, нужно было продумать рекламу и продвижение, а для новых сотрудников — крепкий HR-бренд, который будет их привлекать. Сегодня при насыщенности рынка отток важнее притока. Нам важнее работать с сокращением оттока, с формированием лояльности к нам наших сотрудников, чтобы сотрудники хотели работать у нас долго.
Выгоднее сохранять своих клиентов, чем привлекать новых, а новые появляются по рекомендации сохраненных.

Пример: Молодежь, поколение Y стремится к джампингу, прыганью. Важно делать джампинг внутри компании, чтобы вложенные в сотрудника компетенции прорастали в компании. Бизнес-продюссирование внутри компании — когда к каждому сотруднику мы относимся как к потенциальной или реальной звезде, для которой мы выстраиваем карьерный путь внутри компании. Мы заботимся об их признании.

Для компании важна работа в сфере удерживания, в сфере лояльности и работа в сфере увеличения смыслов. Отсюда новые технологии вовлечения, горизонтальные организации, проектные команды, геймификация, интерактив, вовлечение в мотивационные схемы и так далее.

Сегодня важно не просто сохранять покупателей. Он становится вашим «длинным» покупателем тогда, когда становится вовлечен в вашу рекламу. Он становится агентом, рекламирующим ваш товар, хотя бы постящим его в соцсетях. А еще лучше, как это делает Nike, он становится соразработчиком вашей рекламы. Сообщество покупателей придумывает разные ролики, получая не скидки, а сертификаты о том, что ваша рекламная компания принята для разработки.

Дальше мы говорим о вовлечении покупателей не только в рекламу, но и в производство товара. Покупатели ZARA присылают тысячи макетов новых фасонов, позволяя компании экономить на содержании дизайнерско-конструкторского отдела. Это новая модель — клуб покупательско-клиентских сообществ, в которых покупатели являются не только покупателями, но и производителями.
 
Если резюмировать, мы говорим о четырех направлениях поиска новой эффективности: путь производства инноваций в вашей отрасли, работа с покупательскими сценариями и индивидуализацией, тюнингом ваших продуктов, работа с оптимизацией и работа со смысловым, ценностным наполнением вашей компании. Думаю, в этом поле следует искать точки прорыва и точки строительства нового будущего компании.

Источник 

Блог HR-практик

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Интересные материалы на эту тему

Производительность удаленных сотрудников выше, чем... Вы наверняка видели новые навороченные дизайны современных офисов? Автомат с конфетками в переговорной. Гамаки и домики на деревьях. Техкомпании-старт...
Основные понятия управления персоналом... Управление персоналом – это наука, и, как любая наука, она имеет набор своих основных понятий, законов и правил. Кадровая служба, которая осуществляет...
По кирпичику: как построить HR-департамент... Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши...
Цели и задачи современной системы управления персо... Основные задачи системы управления персоналом - это обеспечение качественным персоналом и оптимальное использование человеческих ресурсов. В област...
Современные концепции управления персоналом —... По состоянию на 2018 год в теоретических и практических дискуссиях выделяются следующие темы, вокруг которых группируются современные концепции управл...
Нужна ли компании HR-аналитика? Подборка свежих ке... Людмила Егорова Пиар-менеджер коммуникационного агентства «ЛАМПА» HR-специалисты сегодня уже не отслеживают данные о сотрудниках и кандидатах на ...
Кадры под цифрой Юлия Фуколова Многие компании сегодня внедряют цифровые технологии — в первую очередь в коммерческих подразделениях. Но в отраслях с высокой конкурен...
0.5