Любые перемены в компании обычно вызывают недовольство сотрудников. Как быть, если коллектив выдвигает встречные условия и грозится уйти всем составом?

Массовые сокращения не редкость для бизнеса в кризисные времена. Но иногда бывает и так, что сотрудники сами грозят работодателю массовыми увольнениями. Шантаж, интриги и ультиматумы, которые при этом идут в ход, способны развалить самый устойчивый бизнес, а безболезненных решений, если дело дошло до бунта, не бывает. Лучший выход, по мнению экспертов, — предотвратить революционную ситуацию заранее, а главарей обезвредить.

Остановить революцию

22 заявления об увольнении на столе — так началась карьера Данила Соловьева в должности гендиректора IT-компании в холдинге «РИСС-Телеком». За плечами у него было четыре года управленческого опыта, но кризис такого рода оказался в новинку. Соловьев опасался, что бизнес может развалиться в считаные дни.

Его подразделение разрабатывало ПО для ЖКХ. Но особым спросом оно не пользовалось — технологии устарели, и никто не спешил обновлять софт. Соловьев обозначил новый курс и требовал изменить подход к работе. Например, просил разработчиков оставлять комментарии к написанному коду, чтобы было понятно, зачем он нужен. Но сотрудники приняли перемены в штыки.

Шел 2006 год. На IT-рынке ощущался кадровый голод, казалось, что бунтующие программисты незаменимы. Ситуацию усугубляло и то, что разобраться в уже написанном коде программистам со стороны было непросто.

Соловьев понял — новому руководителю устраивают проверку на прочность, рассчитывая, что под натиском коллектива он сдастся и можно будет работать по-старому. Но идти навстречу бунтовщикам было нельзя, иначе о реформе в компании можно забыть.

В итоге менеджер решил — со всеми договориться не получится, но двух-трех перспективных и сговорчивых сотрудников найти можно. Он вызвал их к себе и предложил повышение зарплаты. Правда, предупредил, что работы в ближайшие месяцы будет очень много. В результате три разработчика согласились остаться, остальным Соловьев заявления подписал. Об этом решении он не жалеет. Восполнить штат удалось всего за два месяца. Из-за простоя компания потеряла порядка 500 тыс. руб., но, по словам Соловьева, за год эту сумму удалось вернуть.

Спустя шесть лет ситуация повторилась. Данил Соловьев и владелец дистрибьютора запчастей Rossko Сергей Кизеев основали сеть автосервисов FIT Service. Они мечтали построить компанию федерального масштаба — открывали новые станции техобслуживания и продавали франшизы.

Данил Соловьев (Фото: предоставлено пресс-службой FIT Service)

Механики одного из автосервисов подняли восстание — они не хотели переходить на новые стандарты. Раньше механики и слесари получали процент от выручки, и иногда он достигал 50% с чека, средний доход работника составлял около 40 тыс. руб. По расчетам Соловьева, после смены бренда и в результате рекламной кампании число клиентов должно было вырасти в два-три раза, и старая схема оплаты становилась невыгодной владельцам. По новой схеме вводились нормочасы, то есть мастеру отводилось фиксированное время на выполнение каждой конкретной задачи, и за каждый час ему начисляли 280–320 руб.

Соловьев рассчитывал, что больший поток клиентов позволит сотрудникам зарабатывать даже больше, чем раньше, но коллектив энтузиазма не разделил. «Некоторые люди боятся нового. Они привыкли к своему маленькому мирку и не хотят никуда двигаться. Такие люди обычно и подбивают всех на протест», — объясняет предприниматель.

Соловьев, как и в прошлый раз, выбрал четырех ключевых сотрудников и вечером наведался к ним в гости. Пообещал каждому доход не ниже 45 тыс. руб. в месяц, а если заказов будет много — и больше. Личный визит польстил мастерам, по словам предпринимателя, они почувствовали себя незаменимыми и поэтому приняли новые условия. Остальные слесари были уволены. Поступок Соловьева вызвал у них шок. Некоторые спустя месяц стали проситься обратно. Но предприниматель за две недели набрал новых мастеров и был непреклонен. Потеря старого коллектива обошлась ему в 150–200 тыс. руб. упущенной прибыли, которые вернулись уже через месяц.​

Сейчас сеть разрослась до 180 автосервисов по всей России, совокупная выручка в 2017 году, по планам Соловьева, превысит 1 млрд руб. На случай бунтов он сформировал кадровый резерв.

Как пресекать бунты. Советы Данила Соловьева

1. Если организатор коллективного шантажа известен, нужно его увольнять немедленно.

2. Стоит найти лояльного сотрудника, через которого можно будет неформально транслировать остальным новые идеи руководства.

3. Если коллектив не испугался ультиматума или выдвинул его сам — выделить тех, без кого компания не выживет. И, пусть в убыток, договориться с ними о сотрудничестве.

4. Уволить остальных и ни при каких обстоятельствах не принимать на работу снова.

Расплести интриги

Если сотрудники прямо заявляют о своих намерениях и идут ва-банк — это полбеды. Гораздо сложнее справиться с ситуацией, когда против руководства месяцами плетутся интриги.

Два года назад подобная история произошла с компанией «Нетология-групп». В 2014 году образовательная платформа «Нетология» поглотила центр школьного онлайн-образования «Фоксфорд». Коллективы не успели притереться друг к другу, и возникали конфликты. Одним из главных интриганов стал молодой и перспективный маркетолог, который отлично ладил с коллегами и начальством и блестяще справлялся с работой. Уровень задач и ответственность росли, в итоге ему доверили руководство объединенным коммерческим департаментом с 30 сотрудниками в подчинении (всего в компании работали 150 человек).

Но, как рассказывает сооснователь и генеральный директор «Нетология-групп» Максим Спиридонов, новый коммерческий директор неожиданно стал приватно беседовать с сотрудниками своего и других отделов, убеждая покинуть компанию и пророча «Нетология-групп» скорую гибель, тем более что в компании шло сокращение персонала — нужно было минимизировать издержки.

Максим Спиридонов (Фото: предоставлено пресс-службой «Нетология-групп»)

Спиридонов начал подозревать неладное. Но коммерческий директор уверял его, что «работает над атмосферой в коллективе». По мнению Спиридонова, тот почему-то решил, что его скоро уволят, и решил сыграть на опережение, подготовив свою команду к тому, чтобы всем уволиться в один день. Очевидно, таким образом он хотел продемонстрировать владельцам свою незаменимость.

Сам специалист отказался обсуждать с РБК эту историю. Если бы его план удался, по оценке Спиридонова, компания потеряла бы пятую часть коллектива и просела по выручке на 20–30% в месяц (по данным СПАРК, выручка «Нетология-групп» в 2015 году составила 114,6 млн руб., прибыль — 33 млн руб.). Спас ситуацию один из сотрудников коммерческого департамента, который предупредил руководство, рассказывает Спиридонов.

До массового увольнения оставалась неделя, его инициатор в это время взял отпуск. Не теряя времени, Спиридонов поговорил с коллективом, рассказал, как на самом деле обстоят дела — компания уже оптимизировала штат и дальнейших сокращений не ожидается. Люди оказались в замешательстве и не знали, кому верить. Пришлось устроить очную ставку с коммерческим директором, а затем его уволить. Тем не менее значительная часть коммерческого департамента после этой истории постепенно ушла, а позиция коммерческого директора в компании до сих пор вакантна.

Чтобы минимизировать риски в дальнейшем, Спиридонов разбил департамент на более мелкие структуры с узкими задачами — отдел продаж и два отдела маркетинга для продвижения разных услуг. Таким образом, уход одного менеджера теперь не может обвалить все продажи компании разом. После этой истории Спиридонов внимательно изучает не только профессиональные качества топ-менеджеров, но и их психологические портреты.

Как узнать о заговоре. Советы Максима Спиридонова

«Когда у руководителя есть ощущение, что дела идут не так, значит, так оно и есть», — советует доверять интуиции Спиридонов. По его мнению, в здоровых компаниях бунты не возникают.

Если причина явная — задержка зарплаты, например, или назревающие сокращения, то выход один — решить проблему: поднять зарплату или сократить наконец всех «лишних» людей. Если скрытая — улавливать признаки плетущихся интриг. Тревожные сигналы: возрастающее напряжение в коллективе, ухудшение коммуникации — сотрудники отводят глаза или прерывают беседу, когда входит руководитель.

Спиридонов считает, что ему следовало внимательнее прислушиваться к коллегам и больше времени уделять общению с каждым. Предприниматель предлагает управленцам периодически говорить с подчиненными по душам. Если есть недоброе предчувствие, поделиться ощущениями: «Мне кажется, что что-то не в порядке. Как тебе кажется?..»

Решение выглядит очевидным, но, по словам предпринимателя, руководители часто мечутся как белки в колесе операционных задач, откладывают доверительное общение на потом. Для них это важная задача, но не срочная. Тем временем обстановка в коллективе может накалиться и стать взрывоопасной.

Сотрудники-конкуренты

Распространенная причина массового исхода людей — желание создать собственный бизнес. Зачастую по этой причине уходят сотрудники-звезды, к которым присоединяются друзья-коллеги.

Бариста Ольга Мелик-Каракозова и менеджер Анна Цфасман, экономист по образованию, переделывали кондитерские Евгения Когана «Дони Доник» в сеть «Кофеин». Мелик-Каракозова отвечала за качество кофе (она победитель многочисленных соревнований бариста), а Цфасман управляла сетью на новом для себя рынке, до этого она работала в студии Артемия Лебедева и Coca-Cola.

Все шло гладко, пока акционеры компании не объявили войну издержкам — они стали экономить, например, на закупке зерен. «Было некомфортно работать в компании, в которой бюджеты трещат по швам. Мы решили уйти и открыть что-то свое», — рассказывает Ольга.

В 2012 году девушки, а также еще порядка 20 человек решили уйти и открыть свое дело. На запуск ушло около 6 млн руб. накоплений Анны Цфасман​. Работодатели не пытались вернуть сотрудников, а спустя пару лет сеть «Кофеин» и вовсе прекратила свое существование.

Источник

Интересные материалы на эту тему

Золотые правила внутреннего коммуникатора... Как известно, не существует универсального рецепта, который мог бы помочь выстроить идеальную корпоративную культуру внутри организации. Каждый специа...
«Здесь прекрасная культура, но я ухожу»... Мелисса Даймлер «У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова? Теннисные столы, бесплатное пит...
Культура ест стратегию на завтрак... «Культура ест стратегию на завтрак» - Питер Друкер. И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, ...
Как работают там, где больше нет начальников. В QI... Наиль Байназаров Agile, Scrum, Канбан, холакратия… Технологические компании России внедряют у себя модные методики управления и меняют философию орг...
Что делать с плохим начальником... Рон Каруччи Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, п...
Властные отношения. Что думают о вас подчиненные?... Какая же польза от ученья, когда в человеке нет страху...никакого трепету перед начальством? А.Н. Островский "Доходное место" Какими качествами долж...
Starbucks – Все дело в людях «Наш бизнес — это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям». Говард Бехар Спешу поделиться впечатлением об удивительной...
0.5