Егор Ворогушин

Менеджер практики по организационному дизайну,
управлению персоналом и изменениями,
PwC в России

Недостаток квалифицированных сотрудников — основной бизнес-риск для руководителей крупнейших компаний мира и России. Из более чем 1400 генеральных директоров по всему миру, 72% видят в недоступности нужных людей для компании одну из основных проблем своего бизнеса. Россия – не исключение, более того, для опрошенных нами 107 Генеральных директоров крупных российских компаний доступность квалифицированных кадров – даже большая проблема чем для компаний в других частях мира. Проблема дефицита квалифицированных сотрудников (79%) в 2016 году опережает в списке вызовов российского бизнеса даже коррупцию (70%), неопределённость кризисной ситуации и изменение потребительского поведения клиентов (по 69%

Генеральные директора называют ключевой потребностью своих компаний не качественную налоговую систему (46%), не доступность качественной инфраструктуры (45%), а наличие достаточного количества работников нужной квалификации (79%).

Несмотря на замедление экономики и связанную с ним сильную позицию покупателя на рынке труда, несмотря на «диджитализацию» работы, сокращение числа рабочих мест, распространение заёмного труда и «фрилансерства» – тренды, которые смягчают проблему доступности квалифицированных работников – во всём мире проблема талантов обсуждается уже не первое десятилетие, и с каждым нашим исследованием мы видим её усиление. В России, согласно всем демографическим прогнозам, в ближайшие годы количество людей трудоспособного возраста в России будет сокращаться, низкая оценка качества образования давно и прочно стала общим местом. Больше двух третей российских генеральных директоров оценивают успешность работы российского государства по созданию квалифицированной, образованной и адаптирующейся рабочей силы средне или ниже среднего. Управление талантами стоит и будет стоять крайне высоко в повестке бизнеса и как консультанты мы видим, что всё чаще и чаще представители топ-менеджмента ищут решение проблем, связанных с ним.

Учитывая все эти факты, можно смело сказать, что война за таланты, провозглашённая в девяностых, продолжается до сих пор.

При этом участники войны за таланты не до конца определились, с какой целью она ведётся и с помощью каких инструментов. Представители HR-функций, отвечая на вопрос «В чём цель управления талантами в Вашей компании?» дают удивительно разнообразные ответы: удержание ключевых сотрудников, обеспечение компании персоналом требуемой квалификации в соответствии с долгосрочными производственными планами, повышение результативности сотрудников, оперативное закрытие критических для компании вакансий.

Такое разнообразие легко объяснимо: как это часто бывает с HR-понятиями, термин «управление талантами» имеет множество толкований, а значит и цели «управления талантами» могут быть очень разными. Практически каждая компания имеет для себя собственный подход к пониманию, что такое «талант», зачем он нужен организации и что организация может должна с ним делать.

Для некоторых компаний быть талантом, то есть приносить какую-то значимую ценность и пользу компании, может любой и каждый сотрудник. Такой подход к управлению талантами называется инклюзивным (inclusive talent management) и чаще встречается в сравнительно небольших либо западных компаниях, в российских организациях мы как консультанты встречаемся с ним редко.

Подход эксклюзивного управления талантами (exclusive talent management), наоборот, ограничивает список талантов организации (как правило «талантами» в таком случае признаются до 10% сотрудников). В категорию талантов попадают либо сотрудники, которые уже занимают ключевые для компании должности, либо сотрудники, которые имеют потенциал такие должности занимать, либо носители критического для компании знания. Такой подход более характерен для крупных организаций, очень популярен в российских компаниях.

Вне зависимости от подхода, который используется конкретной компанией, задача управления талантами всегда сводится к тому, чтобы обеспечить доступность требуемого количества сотрудников нужной квалификации в нужном месте и в нужное время с оптимальным уровнем расходов. Именно в решении этой задачи очень часто руководители в владельцы бизнеса видят смысл и суть существования HR в своей компании.

По нашему опыту, решая задачу управления талантами, HR-функции проходят схожую эволюцию, этапы которой можно описать через модель зрелости основных групп HR-процессов компании: поиск и привлечение кандидатов на рынке, развитие сотрудников, удержание и расстановка сотрудников по оптимальным должностям.

Уровень развития каждого из процессов, составляющих эти группы процессов оценивается по модели зрелости процессов управления талантами: По мнению участников декабрьского TALENT MANAGEMENT FORUM,  управление талантами в России находится между «Базовой» и «Развитой» стадиями, то есть в российских компаниях базовые процессы управления талантами уже внедрены, но не всегда связаны с бизнес-запросами.

И это сказывается на эффективности HR: 76% сотрудников HR-функции оценивают эффективность системы управления талантами в своей компании как среднюю или ниже среднего.

Понимая уровень неудовлетворённости управлением талантами, мы можем с уверенностью сказать, что развитие управления талантами в российских компаниях будет продолжаться, ведь задача иметь правильных людей в правильное время на правильном рабочем месте всегда будет стоять перед менеджментом любой компании.

И, как показывает наш опыт, в ближайшем будущем HR-подразделения вообще, и функцию управления талантами в частности ждёт постепенное увеличение количества и сложности процессов и инструментов, которые решают задачи управления талантами – от обучения, кадрового резерва и ассессмент-центров к стратегическому управлению численностью, «горизонтальной» ротации и дизайну организационных структур и процессов.

Статья подготовлена с использованием следующих материалов:

  • Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира (http://www.pwc.ru/ru/ceo-survey.html)
  • Население России 2013. Двадцать первый ежегодный демографический доклад». Ответственный редактор С.В. Захаров. М., Изд. дом Высшей школы экономики, 2015
  • Предварительный экспресс-опрос участников конференции журнала Штат «TALENT MANAGEMENT FORUM 2016», 8-9 декабря 2016

 Источник: Журнал «Штат»

Интересные материалы на эту тему

Профилактика эмоционального выгорания сотрудников... Ваши сотрудники стали менее продуктивными и потеряли интерес к делу? Многие из них жалуются на плохое самочувствие? Эти симптомы могут сигнализировать...
Научитесь говорить о своих талантах без скромности... Томас Чаморро-Премузик В идеальном мире люди, проводящие собеседования, могли бы сами точно оценить ваши таланты, и вам не пришлось бы хвастаться или...
Как вырастить эффективного сотрудника... Виталий Гейн, владелец и генеральный директор сети розничных магазинов и основатель онлайн-школы для предпринимателей «Код управления», делится своим ...
Почему мы любим оценивать и не умеем развивать... Алексей Улановский Вы получали когда-нибудь корпоративную обратную связь по методу 360 градусов? Вспомните свои ощущения. Ожидали ли вы ее с азартом ...
Методики обучения складского персонала на примере ... Введение специальной образовательной программы помогло логистическому оператору значительно повысить скорость и качество работы на складе ...
Современные тренды и подходы в обучении персонала... В мире обучения персонала важнейшей частью повседневной жизни является стратегическое планирование, а способность опережать динамику трендов в корпора...
Философия хорошей жизни "Залог хорошей жизни большей частью в том, чтобы не делать глупостей, не поступать по-идиотски и обходить стороной модные течения и увлечения. Вовсе...
0.5